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通过工具（如CI/CD、数字孪生）与文化（如尊重一线人员、延迟决策）的结合，企业可在资源约束下实现10倍速创新。质量管理贯穿开发全流程，如测试驱动开发（TDD）、持续集成（CI）和结对编程，确保缺陷早期发现。精益管理在软件开发中的运用，是通过系统性消除浪费、优化价值流和持续改进，实现高效交付与质量提升。通过“硬件迭代+软件OTA”模式，硬件平台5年仅升级3代，软件功能持续迭代，开发周期压缩90%。需通过培训（如精益方法认证）和授权（如自组织决策），避免传统“牛人依赖症”。

有小伙伴在问，系统上线后如果发现bug，如何回退程序？如果已经产生的新业务数据该怎么处理？

软件项目的测试流程可总结为六大步：程序员自测【程序员】在【本地环境】自测系统测试【测试人员】在【测试环境】进行功能验证集成测试【测试人员】在【测试环境】下的验证跨系统场景下的功能验证业务验收测试【业务人员】在【测试环境】下进行验收测试公网测试【业务人员】在【预生产环境和生产环境】下进行业务功能验证上线测试【业务人员】在【生产环境】下进行发布前的最后一次测试如果对您有帮助，欢迎支持点赞哦...

什么是同行评审？什么时候进行同行评审？如何进行同行评审？有人问再填坑哈哈

经常有人问Product owner和Sprint Master有啥区别，俩角色看上去差不多啊？但其实二者职责完全不同：PO是确保项目的方向与需求一致，即做正确的事。SM是确保项目的过程符合规范，即正确地做事。...

PPQA近期在做PPQA的工作，总结一下自己对PPQA的理解，PPQA全称是Process and Product Quality Assurance，过程和产品质量保障。它是CMMI体系中的一个环节，目的是保障软件研发过程的规范以及产品的质量。PPQA中包含2个角色：SQA(Software Quality Assurance)和PM(Product Manager)。PMPM就是通常的项目经理，在工程实施过程中，他要有一项重要工作，就是要确保各个流程环节的文档形成和留存。很多项目组刚接触CMMI

1 认知知识管理是企业从普通到卓越的必经之路。它的目的是保证组织在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。帮助组织对信息进行积累、共享、交流、创新、实践，助力企业可持续发展。2 问题1 WHAT哪些知识需要管理？知识管理把知识作为组织的战略资源，以人为中心，以数据、信息为基础，以知识的创造、积累、共享及应用为目标，提供源源不断的动力，实现组织的可持续发展。知识内容：● 业务知识：各业务单元的基础知识。● 员工知识：员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录的沉淀。● 流程知识：业务流

前篇总结了社区建设，本篇总结内部培训的简明框架：1 培训目的加强成员的知识深度和广度，提高综合职业素养。2 培训频率两周一次，1-2人为一组，时间30分钟，风格自定3 培训方式● 根据过往经验，纯个人讲解可能会占用培训者较多的个人时间，造成负面压力，因此，建议根据个人情况，可以采取2种方式：纯讲解；也可以寻找优秀的视频，讲看结合。为保障视频内容的质量，要求培训者必须提前亲自看完且有总结；4 培训主题可以从以下三方面交叉进行：4.1 纵向研深针对特定专题纵向step by step

1. 泰勒1.1 四大基本原理：- 对于劳动的每一个要素规定一种科学的办法，即标准化- 培训工人- 真心实意与员工合作-管理者与员工之间，工作的分配和职责分担几乎是相等的。1.2科学管理思想：作业管理（作业要有标准）工作研究（最有效的工作方法）1.3 主要贡献：建立了科学而细致的作业标准建立了作业奖励计件工资制推行职能工长制...

近期在着手建立公司内部的知识分享社区，按5W2H进行了自问，FYI。????灵魂七问1 WHAT- 目的？最需要什么知识？答：目的：知识沉淀和分享；业务培训和学习；内容：业务基础知识业务实操框架业务进阶指南行业前沿动态效果：尽可能缩短员工获取知识的时间；2 WHO-用户是谁？运营人员是谁？答：潜在用户：新入职的员工：快速融入环境，了解业务流程和框架有学习愿望的员工：不断提升专业能力工作遇到困难的员工：常见问题求助和总结有分享欲望的员工：业务经验沉淀项目组：项目组内知识管

WBS法WBS是Work Breakdown Structure 的缩写，意为任务分解结构，其实就是我们常用的分类法。方法1：WEB模板法参照现成的WBS模板，替换成自己项目的模块，适用于规模化的开发。方法2：自上而下法从项目的整体目标开始，按阶段或功能规划几大块，然后再逐层分解。建议纵横不超过7层。方法3：自下而上法适用于尚未形成结构化产品概念的项目，强调从功能点入手。首先，进行发散性思维；其次对功能点分类，形成上一级功能包；依次向上逐级收敛。...

敏捷模型？啥玩意儿？敏捷模型是符合《敏捷宣言》原则的模型，客户满意度将随着有价值产品的早期交付和持续交付不断提升。此外，功能性的、提供价值的增量可交付成果是衡量进展的主要尺度。为了适应更频繁的变更，更频繁底交付项目价值，敏捷模型结合了迭代和增量模型的方法。在敏捷开发环境中，团队假设需求会发生变更。迭代和增量方法能够提供反馈，一遍改善项目下一部分的计划。在敏捷项目中，增量交付会发现隐藏或误解的需求。敏捷是多种方法的统称，如Scrum、XP、Scrumban、OpenUp、看板方法、精益(lean)、持续

从需求、开发、交付和目标四大特征来对比，不同生命周期模型的特征不同：模型需求开发提交目标预测型固定一次完成一次提交成本可控迭代型可变一直重复直到正确一次提交相对最正确的解决方案增量型可变每个增量期只执行一次频繁小增量提交速度敏捷型可变一直重复直到正确频繁小增量提交成本可控...

当需求来临时，不能来者不拒，一定要思考下面五大问题，可有效避免做无用功。需求描述为什么要做是否真的必要是否有代替方法期望的目标怎么做

结合工业工程理论，对公司现有软件项目开发流程进行总结分析，优化项目管理流程、提升项目作业效率。

1防呆法的应用防呆法的关键是让最呆笨的人也不会做错事，可归纳为三见：见文知意、见图标知意、见流程图可操作。防呆法可应用于产品设计，对于提升中老年等计算机知识较薄弱的群体的用户体验非常重要。在设计人机交互界面时尽可能简化操作界面、减少操作步骤、使用通俗常见的操作指示图标、设置醒目的求助功能，力求减少人工培训、人工客服。同时，在软件产品应道具备用户行为收集（在遵循工程伦理原则下）和用户意见反馈功能，对于用户的使用行为进行分析，不断优化迭代产品方案，提升产品质量。2 改动法的应用改动法的原理是通.

目录1.如何选择乙方评估成熟度2.如何帮甲方理清需求原型法敏捷开发1.如何选择乙方评估成熟度行业成熟度技术成熟使用成熟稳定的技术，可以保证开发进度和成果的可控。如果是新技术，评估未来风险。新技术也分为两种情况，其一是对于整个行业的是新技术，其二对于乙方来说是新技术。开发过程中可能会出现开发时间长、bug率高的风险。管理成熟度新规范的推行需要循序渐进，要结合当前的情况。初期会降低生产效率，需要运行磨合一段时间后才产生效用。2.如何帮甲方理清需求很多时候甲方自己都理不清楚需求

时间估算1.数据库搭建1.数据库搭建步骤操作耗时创建数据库创建用户测试连接建模建表持续更新…

其实是机会当团队中出现不服从的情况且自己无法解决时，不要自伤脑筋或消极搁置，要及时向上级领导汇报寻求帮助，领导肯定会有解决策略，这是学习和提升管理能力的大好机会！

1.学会规避坑爹需求。业务需求过来时，不要一口答应，一定要同需求方评审确认。拒绝无法实现的、较难实现的、性价比低的需求，避免增加开发困难，造成无法完成、逾期等风险。这是对自己和团队的保护。...

用户经常在征询需求收集阶段没有意见，但需求原型出来后，会提出很多改动。根本原因是：用户缺乏系统性思维，无法在自己脑中构建完整的系统结构。好的需求规格说明书应当符合以下特点： 正确 清楚 无二义性 一致 必要 完备 可实现 可验证 确定优先级 阐述“做什么”而不是“怎么做”...

违约责任的赔偿无损害，则无救济, 赔偿包括定金和违约金。定金条款当签订合同时，并没有交付定金。那么违约时，则无违约金。当发生违约时，如果造成了损害，且违约损害小于定金，那么可以向法院申请降低违约金。一般为标的额的30%。如果未造成损害，则无赔偿（救济）。定金+违约损害 = 损害定金不超过标的额的20%定金 != 订金, 订金是预付款。破产清算享有抵押担保债权所有权权能：占有、使用、收益、处分，核心权能是处分权共有权只有一个所有权#债权的取得方式无因管理、合同、不当得利、侵权、

原创.关于对于基层管理者的培训大纲，请各位大佬指正优化。组织部门：人力资源部牵头，人力主管、技术主管/专家协同培训。培训对象：公司基层项目管理人员。培训目标：以公司战略规划为导向，从人员管理、技术管理、过程管理等方面提高管理者的基本素养，提供系统性的理论框架和实践指导方案。培训周期：共3次，每周1次，每次3小时。了解公司的战略和规划人员管理6.1.工程伦理6...

根据计划-组织-领导-控制原则，结合所带团队情况总结的自用开发流程，请大家指正优化。

评审报告评审结束后要形成评审报告过程监控原则不干扰主开发先确定标准不隶属于主开发要制定计划不吹毛求疵虽然有QA，但是，项目的质量第一负责人是永远是项目经理。...

项目管理： 《IT项目管理（原书第8版）》 IT项目管理经典著作作者：凯西·施瓦尔贝（Kathy Schwalbe） /2017-10-25 /机械工业出版社 《IT项目经理成长手记》 作者： 潘东、韩秋泉...

目前团队所使用的开发模式流程，请大家指正优化。1.PM需求整理；在禅道整理出需求清单和原型图（标注清楚）；需求评审。往复，直到需求定稿。2.SprintMaster根据需求清单进行技术任务拆解，包括前端UI设计、前后端开发等。3.程序员各自领任务，具体内部商定。3.每天早上站会过下任务进度。（沪杭不限制每天，定期即可）4.QA同步测试已完成任务；PM同步复核已完成任务功能点是否...

转载自网络，具体链接不详，感谢作者。一个技术人员的职业发展过程大致是这样的：实习期还在学校学习，之前从未涉及过真实工程或项目，实习期间通过阅读项目代码，修复bug等开始积累经验，每天都会觉得自己收获很大，时间不够；应届毕业经验不多，参考项目其他模块代码后，能独立完成小功能需求，能胜任小模块开发，也能维护项目代；工作2-5年能胜任任何功能模块开发，并开始做模块设计和系统设计...

项目任务分解完毕之后，整个项目要完成的任务也都已经确定，每个人负责的任务也确定。这时候就进入到每天的迭代过程。项目经理的一个职责就是每天负责召开 站立会议。具体的形式如下：每天固定时间召开。项目团队成员站立在一起开会。每个人讲述三件事情：昨天做了什么，今天计划做什么。有没有什么问题。会议控制在15分钟之内结束。注意事项：不要坐着开会。站立会议不要试着解决问题...