如何组建公司真正需要的PMO

在之前发的文章《从联想的战略升级解剖PMO的价值︱PMO案例分享》中谈到PMO对公司推动变革的价值，也谈到企业布局PMO的三种类型：辅助型、积极型、控制型，企业需要根据公司内部的组织能力、对变革管理的需求及针对需解决的问题来做出选择。

正确的PMO类型选择取决于企业组织/项目的性质，1）如果一个企业具有强大的绩效管理文化、强大的执行力、流程比较简单、业务稳定单一且变革需求小、项目复杂程度也较低，那这种企业可以没有PMO；2）如果一个企业的组织不能很好的交付组织发展需求的成果、执行力不足且流程不完善或复杂程度高、变革需求大、项目跨职能多，那建议该企业需要建立一个积极型的PMO。

辅助型：PMO 通过整理和显示项目数据为决策者提供项目支持，项目经理负责交付，PMO协助项目负责人配置资源、督办进度。

积极型：项目管理办公室积极参与项目交付的某些组成部分（例如，风险管理，沟通，能力开发），主动响应项目数据（例如里程碑；KPI），项目经理负责人负责交付。

控制型：项目管理办公室对项目完成负有明确的责任，经验丰富的项目管理人员积极参与项目交付的所有组成部分。

以积极型PMO为例，PMO需要为所管辖的项目：1）进行组织设计，为组织制定相应的愿景和目标，协助组建跨职能项目团队，审核项目章程（包括范围、可交付成果、时间表）；2）推动项目组做好充分准备，确定项目并就其达成共识，量化收益和成本，制定项目计划和详细的路线图，确保跨职能计划有效整合；3）计划跟踪和报告；4）问题和风险管理，提出需被解决的问题、提示存在风险；5）沟通，推进内部沟通并向PMO反馈、管理；6）管理时间表、计划流，对组织级计划管理负责，有效组织业务会议。

在企业中，根据企业自身需求和公司组织能力情况，设置的PMO范围可大可小，在企业没有项目管理基础、没有获得管理层认可的情况下，获得的支持较少，可以从单个项目出击，做出标杆和样板，再逐步扩大范围到职能级、公司级：

项目级PMO。在企业项目管理中，对大型、复杂的单个项目来说，主要采用项目级管理办公室对该项目实施管理。由于大型复杂项目需要将大型项目分成多个小型计划进行管理，将多个小型计划安排多个模块负责。所以，在大型项目管理中，PMO能起到统筹协调作用，通过对大型项目进行细分为多个小型项目的方式来进行统筹管理，从而更高效率地达成项目既定目标。

职能级PMO。职能级项目管理办公室指的是在企业职能部门层次上对企业的多个项目进行管理，将涉及到各职能部门的项目进行统一协调管理，各职能部门之间对项目的开发强度不同，实施的项目进度不同，这就要求PMO对各职能部门执行项目计划的情况进行筛选评价，对其企业职能部门层次综合协调管理和优化配置各种资源，确保各职能部门顺利完成项目进度计划，成功达成项目目标要求。

战略级PMO（公司级或组织级）。站在企业整体角度而言，战略级PMO就是要求在达成企业战略基础上对企业的多个项目进行管理，PMO需要在企业高层管理、职能部门以及项目间进行统一的规划设计。以达成企业战略层级的要求为目的，通过协调管理多项目在企业战略角度下项目所需资源，并根据实际要求不断调整资源使用情况，满足企业战略层级的需求，最后在战略层级上达成企业多项目管理的最终目标，实现企业的产业升级。

PMO在推动组织变革和自身变革时，若没有高层的支持，是不可能完成的。因此，获得高层的支持，参与战略的制定对PMO十分重要，它将是PMO开始涉足战略管理的开始。

PMO制定公司项目管理规则、流程与操作标准，监督和验收每个环节的输出成果，项目还是按项目的生命周期进行运作（启动、规划、执行、监控、收尾）；

附项目运作流程与职责：

（来源：荔园管理评论 作者：彦辞）