PMO是什么

        PMO即Project Management Office（项目管理办公室），是随着IT产业的潮流应运而生的产物，最初的目的是节约成本，提高项目成功率，以及实施标准流程，以应对越来越多的项目管理任务。虽然它在节约成本和提升项目管理质量上目前还很难有一个可量化的指标，但是越来越多的公司和企事业单位在它们的IT部门设立集中的PMO，统管所有IT项目。

　　PMO（项目管理办公室）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

　　除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

　　在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

　　PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：
　　管理PMO所辖全部项目的共享资源；
　　识别和开发项目管理方法，最佳实践和标准；
　　指导、辅导、培训和监督；
　　通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
　　开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
　　协调项目之间的沟通。

　　PMO的核心职能包括：
　　1-定义并推行可重用的项目管理流程；
　　2- 集中控制项目进展和资源调配。

　　那么，就会有两种不同侧重点的PMO：一种是顾问型的，为项目经理提供培训、指导和最佳实践；另一种是集中式管理型，将项目经理集中到PMO，然后派往不同的项目，最终由PMO统一控制所有项目和资源。

　　国内很多公司应该是更倾向于后者，一方面，项目管理或者说软件工程本来就是一门艺术，很难有一个定式，就算有再多的“最佳实践”，根据项目具体情况的不同，也很难保证它们就一定适用，现实中要找到真正管理经验丰富，可以向别人提供理论指导的人才，并非那么容易；另一方面，后者能够更加直接的体现出PMO存在的价值，不光是直接的具体的项目管理，也有利于确定不同项目的类型和轻重缓急，合理分配资源。
　　项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括：
　　项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
　　项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源；
　　项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。

　　当然，如果一个PMO最终做成一个完全意义上的行政部门的话，它也不应该同公司的企业文化相冲突，它起到的作用也应该更多的体现在如何去将项目的失败和公司的亏损减到最低限度，如何提高公司的项目管理水平，而不是一味的、机械的通过所谓的“标准流程”处理项目的实际问题，或者仅仅是一个跟踪项目进度，通常以一种管理者的姿态去命令各个项目组的部门。它应该同公司的各个相关部门：如CIO、CAO和QAO，以及具体的项目组、公司财务和高层管理部门共同协作，促进公司各个项目的顺利实施。
一个比较常见的、直观的说法是，PMO需要保证所有其属下的PM具备管理当前项目的能力。而从长远来看，最理想的PMO能够给公司的IT部门带来持续不断的业绩提升。
 
谈IT企业如何构建高效运行的PMO
　　一、引言
　　伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层逐渐认识到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生非常巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室(PMO)应孕而生。
　　PMO在企业中日益承担起建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组织级项目管理体系的责任。然而由于PMO在国内发展时间较短，大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。下面将从PMO的定义、类型与成熟度、问题与原因分析、对策等方面进行论述，结合国内外先进企业PMO的管理理念与方法，对PMO的高效运营与管理提出自己的建议。

　　二、 PMO的定义
　　PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

　　三、 PMO的类型与成熟度
　　根据不同组织文化、组织结构、项目管理成熟度，PMO分为三种类型：保证型、控制型、战略型。
　　(一) 保证型PMO——初始级
　　保证型是PMO建立的初始阶段，主要为项目经理提供管理支持(Project Management)、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。
　　(二) 控制型PMO——已管理级
　　控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制(Program Management)，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。
　　(三) 战略型PMO——优化级
　　战略型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上(战略理解)和启下(启动项目)的双重任务。这时进行项目群管理(Project Portfolio Management)，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
　　(四) 成熟度演进
　　在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助理人员，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养，这标志已进度到“控制型”PMO的阶段。当PMO的数据分析对公司的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场的开拓起到重要作用，1-2年后PMO逐步承担更重要的角色——战略分解与项目筛选，为公司领导决策起到重要的支持与参谋作用，即进入到“战略PMO”的阶段。
　　所以说一个PMO的建立到成熟至少要经历3-5年的时间。PMO的成熟与发展一方面需要公司领导的重视、组织机构的扁平化与矩阵化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对PMO日益提高的能力与素质要求。企业可根据发展的不同阶段选择不同类型的PMO、或对于混合型组织结构的大型企业在组织级及战略级根据需要分别建立PMO。

　　四、目前国内企业PMO常见问题及原因分析
　　随着项目管理知识体系90年代末被引进中国，20世纪初 PMO开始逐步建立。由于其建立时间较短，受各公司组织结构、组织文化等方面的影响较大，因此除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外(如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO)，大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。常见问题主要有以下六个方面：
　　(一)缺乏管理层强有力的支持
　　通过调研可以了解到，这一点是目前许多PMO从业人员的普遍困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研发，轻管理，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面PMO的主任与其他职能部门经理处于同样级别与权限，无法跨部门进行资源协调和优先级排序。只有在PMO设置一个与组织中的其他高级管理人员处于同等地位的总监或副总裁的位置，才能掌管企业级别所有领域提供的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动组织流程变革、跨越部门调配资源，这样项目管理办公室才能真正在企业中发挥其强有力的推动力。
　　(二)项目管理制度执行力较差
　　在很多企业，虽然已建立了比较完善的项目管理体系、流程、模版，但是项目执行人员不按照相关的制度执行，仍然各自为政，流程体系被束之高阁。究其原因，一方面研发人员缺少对对流程、制度的了解和认知，同时项目管理部门没有在制定流程之初对研发人员及流程执行人员进行深入需求调研，并吸收相关部门人员参与评审与讨论，当流程发布后缺少对流程与制度的宣贯与培训。
　　(三)与其他部门职责有一定交叉或冲突
　　由于项目管理理念引进较晚，部分公司没有及时调整组织结构，原有的职能型组织结构、原有的职能部门存在强大的固有势力，职责没有理顺与和划分清楚，项目管理部、质量部、计划等部门常常就项目的监控与评审等环节常常发生职责与权限划分不明的情况，原有的职能型组织结构很难适应项目型快速组建团队，集成产品开发的要求。只有将PMO的职责与其他部门进行重新定义与划分，理顺与项目相关所有流程，合并相关环节或部门，才能使项目的控制与管理发挥合力。
　　(四)缺少合理的项目评价与激励机制
部分公司组织结构属于职能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重考核标准，没有建立良好的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核完全脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与激励感。使得项目成员仍较大的依赖于资源部门，对项目组没有良好的激励机制和团队建设氛围。
　　(五)PMO人员技能欠缺
　　在实际调研中可以发现，很多PMO人员是由项目助理或研发经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生，一方面缺少丰富的项目经历的积累，同时缺少良好的项目管理知识体系与管理框架的培训，因此不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，仍然从事项目助理或研发经理助理的行政性工作，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。
　　(六)PMO人员工作缺少成就感
　　常常听到PMO人员抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳，究其原因目前很多企业已建立了技术和管理线的职业发展路径，但是对项目管理没有明确的职业发展路径，缺少相应的激励、绩效考核机制与晋升机制，使得很多从业人员或者对前途一片迷茫，或者在转换工作的时候发现其他很多企业并没有建立相应组织结构，职业发展道路狭窄，往往转行或从事其他工作。

　五、如何建立高效运行的PMO
　　针对目前国内企业PMO存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的PMO呢?下面将从PMO类型的选择、PMO职责的确定、PMO价值的实现、PMO自身的提升四个方面进行论述。
　　(一)选择合适的PMO类型
　　在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(保证型PMO)作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。
　　(二)正确定位PMO的职责
　　很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。
　　1、服务支持中心
　　对项目提供业务及管理领域咨询支持;协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。
　　2、学习成长中心
　　制定项目经理能力模型;开发和引进项目管理课程;针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目;制定项目经理岗位序列的评估和晋升。
　　3、知识管理中心
　　制定项目管理流程和规范;建立知识管理平台和系统;总结项目管理的最佳实践。
　　4、管理控制中心
　　依据项目要求选择任命项目经理;为启动的项目调配资源动态规划;项目计划的审核和审批形成执行基准;对项目进行跟踪、分析和控制;组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。
　　5、决策支持中心
　　制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。
　　成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目;复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践;对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。
　　(三)不断提升PMO的价值
　　在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。
　　PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。
　　1、引进标准与制度落地
　　PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充)，通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。
　　2、建立项目管理信息系统
　　随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。
　　同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。
　　3、建立合理的项目预算与考核激励机制
　　PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目—部门—公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理(在绩效考核中应区分可变成本与固定成本)。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价，有利于鼓舞士气，提高员工的团队意识和项目成功率(对于工期较长2年以上项目可按照里程碑半年或一年颁发一次)。
　　4、项目资源协调与管理
　　由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、研发资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现组织的整体目标。在资源管理方面，PMO尤其要注意与人力资源部门共同配合，建立公司的项目人才资源库，对员工技术背景、技术等级、工作年限、项目经验等内容在每个项目结束资源释放后及时更新，便于项目团队成立时合格人员的筛选与公司项目人力资源库的维护与发展。
　　5、建立项目管理知识库
　　PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的知识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行知识共享与管理，如经验教训总结、构件提取、著作权申请、专利申报等。
　　6、建设项目经理梯队
　　开发和定制项目管理课程，为项目经理提供培训培训宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目管理语言与思想，是组织级项目管理落地与执行最好的方法。PMO可通过开发系列项目管理课程，为公司储备项目管理人才，还可以配合人力资源部建立项目经理能力素质模型与任职资格、建立项目经理职业发展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业内给项目经理以宽松和良好的发展空间。
　　7、项目管理文化建设
　　PMO可通过项目管理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目管理体系，如研发类、系统集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目管理的方法高效率的执行。
　　PMO还可以通过《项目管理月报》、项目管理网站、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。
　　8、数据分析与决策支持
　　PMO是各项目及各职能部门信息汇集的中心，如何利用并分析好这些数据，并从数据中发现问题并提出解决办法，是PMO作为决策支持的重要职责。因此可通过工时统计与分析、项目经济效益分析、项目经济可行性分析、项目开发效率分析、项目进度、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差分析(挣值分析)等方面多角度数据分析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的执行与公司领导的决策