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原创 大型项目多供应商验收管理要点、规则及注意事项

本文基于大型项目多供应商协作特点，结合硬件、软件、施工等不同类型供应商的交付特性，梳理验收全流程的核心管理内容，为规范验收行为、规避项目风险提供依据。

原创 项目管理措施优化

售前阶段：明确方案需梳理赢利点（产品费、管理费、咨询费等），预估人力、差旅成本，评估供应商方案利弊与风险；解决多项目人力资源竞争、投标资质问题；战略性亏损项目需设定亏损上限；询价需结合项目需求与解决方案，综合厂商性价比。数据填报：取消重复填数，推动各部门监督项目经理在系统定期更新数据；仅负责流程审批、收部门数据，不再单独收项目数据；部门系统需求需批准后实施。确收流程：停止使用项目进度单，收入数据以开票不含税价格为准；

原创 项目结算的方式方法及相关流程

依据：原主合同（计量计价结算单的含税金额，含调量/调价/折扣/周期调整的含税明细）、增补协议（明确调整部分税率），调量时需按不含税单价计算调整后的不含税收入，调价时需同步确认税率是否变更。结算依据：参照对应销售合同的不含税收入核算逻辑，结合采购合同（含税金额、税率）、送货单、验收单、发票（注明税额）等资料，计算不含税采购成本，与不含税收入匹配核算毛利。项目经理发起里程碑验收，填写结算单（需明确标注含税总价、适用税率、不含税收入金额，三者逻辑关系为：不含税收入=含税总价÷(1+适用税率)）

原创 数字化公司利润来源整理及相关问题与注意事项

整合原两大板块重叠的投资业务及资产相关收入，聚焦资本增值与资产效益最大化，具体收益包括：多元化投资回报：涵盖各类标的的股息分红、股权增值、收益分成等；资产运营收益：包括固定资产租赁、资产盘活处置等资产相关收入。

原创 项目交付（正式）立项：类别、流程及注意事项

注：本文档中“交付项目”特指与客户签订销售合同、需向客户履约的项目。

原创 《利润模式》30种利润模式详细整理

《利润模式》提出的30种利润模式覆盖巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式、组织模式七大类别，核心是帮助企业在复杂多变的商业环境中识别规律、捕捉机会，实现持续盈利。以下是各类模式的详细整理：一、巨型模式巨型模式影响力广、覆盖周期长（常达数十年），跨越多行业和经济领域，是重塑商业格局的核心力量。1. 无利润2. 利润复归3. 趋同4. 中间的陷落5. 行业标准6. 技术改变格局二、价值链模式价值链模式聚焦产业价值链的重构，包括分拆、压缩、强化薄弱环节、重新整合等，核心是通过调整价值链环节

原创 合同的系统培训约定

摘要： 本文件规范了公司研发项目验收管理流程，明确了验收级别（部门级/公司级）和类型（产品/技术/项目/采购验收）的适用场景及组织方式。部门级验收适用于≤5万元的小型项目，由研发部内部组织；公司级验收适用于≥5万元或跨部门项目，需多部门联合验收。采购验收按合同类型（总价/单价/订单）分级执行，并规定了产品、技术、项目三类验收的核心流程，包括测试报告、用户验证、交付物整理等环节。验收会议需遵循筹备、验证、投票、整改的标准化流程，最终资料归档备案。本流程自发布日起生效，可根据业务需求调整验收金额阈值。

原创 配置库目录结构及说明

1.《风险登记表》（没有达到风险值的风险不用出具解决措施）2.人员资质证明（隐蔽工程、特种施工技能证明）《需求跟踪矩阵》（使用系统跟踪的项目不提交）6.线缆、光盘和其它开箱附属物件。1.设备安装调试记录（附安装前后照片）试运行记录（问题记录、处理记录等）项目管理系统中合同记录。隐蔽工程记录（须有图像资料）20XX年第一季度质量考核表。21XX年第二季度质量考核表。22XX年第三季度质量考核表。3.开箱现场相关照片。投标文件或其他响应文件。1.《项目变更申请表》

原创 软件类配置库目录结构及说明

1.《风险登记表》（没有达到风险值的风险不用出具解决措施）每个分支都是用来做并行开发的，这里的并行是指和。《需求跟踪矩阵》（使用系统跟踪的项目不提交）记录对业主方、监理方等第三方的系统上线培训。《项目初验报告》（含遗留问题和建议记录）是用来做一个里程碑的快照，不管是不是。，都是一个可用的版本，是不可修改的。试运行记录（问题记录、处理记录等）5.《数据库设计说明书》1.《需求规格说明书》3.《详细设计说明书》4.《接口设计说明书》20XX年第一季度质量考核表。21XX年第二季度质量考核表。

原创 研发部门验收流程

研发项目涉及到对供应商采购，研发部需要对采购合同进行验收。采购验收分成总价合同验收、单价合同验收、订单验收。采购合同验收前，供应商交付人员应检查合同条款是否已经完成，需要准备的文档和交付物已经全部完成，并且达到了公司验收付款条件，由供应商合同负责人发起验收申请。采购合同的《项目验收报告》必须盖公司章。研发部完成的系统产品、技术研究、研发项目应完成公司内部验收，项目验收一般分成部门级验收，公司级验收。

原创 项目信息和生产安全管理指南（试行）

原创 加强集团年末生产安全和信息安全管理措施

最后，希望本次会议的各项安全部署工作，各职能部门和各交付部门能够认真下达会议要求，将集团年度的安全管理工作落到基层、落到实处，安全生产、安全办公，构筑好一个健康的项目和工作环境。

原创 监理与工程造价相关内容补充及整理表

3. 实测实量：对于无法通过签证和竣工图准确确定的工程量，如土方开挖、基础尺寸等，需进行现场实测实量，实测实量需制定详细的方案，确保数据的准确性和公正性；合同中没有明确单价的，参照类似项目单价或按市场价格确定，同时检查单价组成是否合理，是否包含人工、材料、机械、管理费、利润等费用。1. 按工程造价比例收费：通常按审计项目工程造价的一定比例收取费用，比例一般在 0.1% - 0.5% 之间，具体比例根据项目规模、复杂程度等因素确定，工程造价越高，收费比例越低。定期进行安全检查，及时消除安全隐患；

原创 集团内部协同项目管理模式整理表

需严格依据《集团 IT 项目管理规定》提供完整交付物，包括系统源代码（若自研）、测试报告、用户手册、运维文档等。针对无现有信息化业务流程的新业务，先通过咨询明确需求，再转化为信息系统建设方案，最终实现新业务信息化落地。分散性、高频次的小型 IT 需求，如日常系统运维、短期定制开发、云资源租用等，合同金额多为几万到几十万。2. 质量管理：仅核查核心产出物（合同订单、实施方案、预算编制记录、双方验收单），简化非关键环节审核。2. 开发阶段：按系统需求文档完成定制开发，交付物包括系统原型、测试报告、上线文档。

原创 项目绩效改进方案

本方案旨在规范项目绩效管理流程，明确考核对象、周期、内容与标准。考核对象包括在建/已验收的市场交付类项目及其成员，重点评估进度、质量、成本和安全责任四个维度。考核周期分为准备、资料提交、检查整改、打分期等9个阶段，实施动态评分。项目成员考核侧重工作能力、态度和质量。方案规定了绩效基线变更规则，要求考核后开展问题复盘并制定改进计划，通过结果反馈、专项培训持续优化管理体系，提升项目交付质量和团队协作效率。

原创 集团公司CRM系统建设的痛点

架构层面：采用 “总部统一平台 + 子公司个性化插件” 模式 —— 总部定义核心数据标准（如客户统一 ID、基础标签）和管控模块（如集团客户视图、跨业务营销），子公司通过 “低代码插件” 自主配置个性化功能（如导购管理、风险预警），兼顾统一与灵活；数据层面：建立 “集团数据治理委员会”，明确子公司数据权责，推动 “客户统一 ID” 落地（如通过 “身份证号 + 手机号” 多维度匹配），同时用 “数据质量考核”（如子公司数据完整率与绩效挂钩）保障数据质量；组织层面。

原创 集团项目管理系统建设的难点

集团级项目管理系统建设面临多层级架构、跨业务协同等核心挑战，需平衡"总部管控"与"子公司灵活"的矛盾。难点包括：战略上要统一标准又适配多元化业务；技术上需集成多套存量系统并支撑大规模并发；组织上需打破部门壁垒和员工习惯阻力；数据上要实现跨层级治理与安全管控；运维上要持续响应分散需求。破局关键在于构建"统一平台+个性插件"架构，建立业务考核绑定机制，采用微服务+低代码技术，实现管控与灵活的有机统一。

原创 CRM客户关系管理系统建设中的问题

需求定义是 CRM 建设的 “蓝图”，若需求不聚焦，会导致系统功能冗余、操作复杂，最终被用户弃用。问题 1：需求采集不全面，部门协同缺失仅由 IT 部门或销售部门主导需求定义，忽视市场、客服、运营等关键部门的诉求：市场部需要 CRM 支持营销活动的客户归因（如某场直播带来的客户转化路径），但系统未预留数据接口；客服部需要 CRM 同步客户历史投诉记录，却因需求未被纳入，导致客服响应时无法掌握客户全貌；最终形成 “部门数据孤岛”，CRM 无法打通客户全触点信息。

原创 大型公司（集团）项目管理系统的建设难点

IT公司项目管理系统建设面临多维度挑战：项目类型复杂导致管理流程差异化；业务规划缺失、场景分析不足和技术方案缺陷（工作流引擎薄弱、报表开发困难）影响系统设计；推广过程中存在需求分析不充分、部门协同不足及信息孤岛问题；财务管理涉及复杂的成本计算和利益分割机制。这些问题暴露出业务专家匮乏、管理方法论缺失等深层次矛盾，亟需从组织架构、业务流程和技术架构三个层面进行系统性改进。

原创 如何做好项目监控

项目监控是确保项目成功落地的关键环节，需围绕范围、进度、成本、质量、风险等核心维度建立系统化监控机制。重点包括：严格管控范围变更，避免需求蔓延；紧盯关键路径任务，建立分级预警机制；实时跟踪成本消耗，严控超支风险；通过过程质量检查与客户验证确保交付质量；持续识别风险并制定应对措施；合理调配人力、采购等资源；建立分层沟通机制保障信息对称；确保符合合同法规要求。建议采用专业工具辅助监控，定期开展项目健康度评审，实现"早发现、早干预"，最终达成项目目标。

原创 中小型项目组织架构和职能说明

本文针对合同金额不超过500万元的中小型项目，制定了从售前到售后的全流程管理规范。售前阶段设立三级组织架构，明确市场、方案、采购等角色职责；实施阶段聚焦需求落地，配置项目经理、技术团队及监理（按需）；售后阶段由运维团队负责质保服务。文件强调根据项目规模灵活调整组织架构，并规定了各阶段关键工作流程、文档要求及跨部门协作机制，为中小型项目高效实施提供标准化指引。

原创 大型项目组织结构和各角色职能说明

本文明确了公司大型项目（合同金额≥500万元或多方协同项目）的组织架构与职责分工。项目采用四级管理架构：1）项目指导委员会（最高决策层，分管领导+甲方对接人）；2）PMO（统筹层，主项目经理+商务+监理）；3）子项目管理组（执行层，按功能模块划分）；4）功能小组（落地层，含解决方案、工程实施等专业组）。核心强调主项目经理的全局统筹职责，以及项目管理部对进度/成本/质量的监督机制，同时规范了采购、第三方监理等协作流程。组织架构可根据项目规模灵活调整，适用于公司内外部大型项目全生命周期管理。

原创 政务类信息化项目验收流程指南

本指南针对企业承接政府信息化项目的验收流程，明确划分初验和终验两个阶段，强调"合规性、可追溯、审计达标"三大核心要求。初验重点验证项目是否完成核心建设并具备试运行条件，需准备技术文档、测试报告等材料；终验则确认系统稳定运行且完全履约，需补充试运行报告、售后保障等文件。指南详细规定了验收准备资料、执行步骤及注意事项，要求企业跨部门协作，确保文档完整、功能达标、过程合规，并提供了常见问题应对方案，为政务项目验收提供标准化操作框架。

原创 项目验收会的PPT总结如何写？

项目验收会PPT应聚焦成果展示与合规证明，核心内容框架包括：1.项目背景（突出必要性，量化业务痛点）2.目标达成（对照合同条款，用测试数据验证）3.实施过程（关键节点+变更说明）4.建设成果（分业务/技术维度，重点展示效率提升等量化指标）5.验收申请（附完整交付物清单）。需注意：每项结论须配数据/签字文件佐证；业务价值用前后对比呈现；非技术人员占比高时需减少技术术语；总页数建议20-30页。典型业务成果展示应包含功能实现说明及"耗时/成本/风险"三维度改善数据。

原创 项目PPT介绍和系统演示指南

即时总结与反馈收集现场总结：用 3 分钟回顾 “今天演示的核心内容、达成的共识、下一步计划”（如 “今天确认了系统 3 个核心功能符合需求，接下来我们会在下周提交验收申请”）；反馈收集：主动征求意见（如 “您觉得今天演示的内容里，哪些还需要补充？”），对客户提出的问题分类记录（“已解决”“需跟进”“需协调其他部门”）。事后复盘与优化自我复盘：回顾演示过程，分析不足（如 “开场时语速太快，导致有人没听清背景”“某功能演示时数据加载超时，没提前准备备用话术”）；

原创 研发项目验收流程

摘要： 本文件规范了公司研发项目验收管理流程，明确了验收级别（部门级/公司级）和类型（产品/技术/项目/采购验收）的适用场景及组织方式。部门级验收适用于≤5万元的小型项目，由研发部内部组织；公司级验收适用于≥5万元或跨部门项目，需多部门联合验收。采购验收按合同类型（总价/单价/订单）分级执行，并规定了产品、技术、项目三类验收的核心流程，包括测试报告、用户验证、交付物整理等环节。验收会议需遵循筹备、验证、投票、整改的标准化流程，最终资料归档备案。本流程自发布日起生效，可根据业务需求调整验收金额阈值。

原创 公司自出资项目验收管理办法

《公司自出资项目验收管理办法》摘要：本办法规范公司全资或部分出资项目的验收管理，明确验收流程、责任与标准。适用范围包括投资类、合作类、研发类项目，采购类事务除外。规定项目经理、业务部门、财务部门等各方职责，细化验收准备、评审会组织、问题整改、签字付款等全流程要求。强调验收资料归档管理，明确分段/分项验收等特殊情况处理。本办法自发布之日起施行，取代原有相关规定。

原创 项目物资管理办法

本文为公司项目物资管理制度，涵盖物资全生命周期管理要求。主要内容包括：1）明确物资定义、适用范围及职责分工，项目经理为第一责任人；2）规范项目准备阶段的需求交底、采购风险预防及管理策划；3）细化实施阶段的到货验收、安装调试、领用管理等流程；4）规定收尾阶段的物资复盘、转固及资产入库程序；5）建立废旧物资分类处置机制。制度强调过程留痕、权责清晰，要求建立三级台账（入库/领用/库存），确保账实一致。适用于公司所有项目涉及的实物及虚拟物品管理（人力服务除外），自发布之日起执行。

原创 公司信息安全和生产安全管理办法

第一条 为加强公司信息安全管理，规范信息化项目及业务活动中的信息安全要求，监督内部部门及合作方切实履行保密和安全责任，保障公司信息资产（含数据、系统、设备等）的保密性、完整性和可用性，促进公司安全运营，特制定本办法。第二条 本办法是公司信息安全管理的核心实施文件，对各部门、项目组及合作方的信息安全工作具有指导作用，是评判信息安全责任落实及管理措施有效性的主要依据。第三条 本办法参考《中华人民共和国网络安全法》《中华人民共和国数据安全法》《中华人民共和国个人信息保护法》及国家信息安全相关标准、公司安全生产相关

原创 公司项目结算管理办法

《公司项目结算管理办法》围绕项目全生命周期，构建了系统化、标准化的结算管理体系。办法明确以合同优先、全过程控制、合规高效为核心原则，分阶段规范结算流程：前期注重合同精细设计（计价依据、变更条款、结算程序）；施工中强化动态造价控制与资料管理；竣工前系统整理资料并规范编制结算文件；竣工后实施高效结算流程与专业争议处理；结算完成后进行成果校验、款项回收与经验总结。配套措施包括专业团队建设、信息化工具应用及全过程审计监督，确保结算质量与效率。本办法适用于公司各类工程项目，为保障项目经济效益提供制度支撑。

原创 集团公司交付项目结算细则

本文摘要：集团项目合同结算细则明确项目负责人为第一责任人，建立结算档案体系，规范全流程资金管控。细则涵盖销售/采购合同结算优先级、变更管理、计量计价规则及争议处理机制，要求结算金额与开票一致，提供完整佐证材料。对总价/单价/费率浮动合同分别制定结算公式，强调销售与采购合同对应关系，防范超付风险。建立监督问责机制，对造假、核算错误等行为追责。本细则由项目管理中心等联合解释，自发布之日起施行。

原创 集团公司项目审计分类和方法

本文摘要： 项目售前资料检查要点包括：1）按投标类型和项目级别核查内部评审资料；2）区分软件、硬件等6类项目检查交付物；3）针对EPC总包等4种承包方式，分别检查人员投入、合同执行、里程碑进度及验收决算情况；4）联合承包需重点审核权责协议；5）统计延期率、交付合规性及预决算偏差等关键指标。检查中发现资料缺失需及时补充，进度不符需调整计划。

原创 集团公司项目质量治理

原创 一般集团公司交付类项目质量管理办法

本文为公司市场交付类项目质量管理办法，全文共5章63条，系统构建了项目质量管理框架。第一章总则明确了管理办法的适用范围、参考依据及组织级与项目级的质量管理分层。第二章规范了项目组合管理，将项目划分为开拓型、探索型、盈利型三类并制定差异化质量要求。第三章详细规定了组织级质量管理全流程，包括售前风险评估、实施过程管控、验收标准及质量事件分级处理机制。第四章重点规范EPC总承包、联合体承包及分承包三类项目的质量管理要点。第五章为附则，明确本办法的解释权及实施要求。全文通过建立标准化的质量管理体系，强化项目全过程质

原创 项目影响力和战略一致性

交付成果可以供其他类似和相关项目研究和使用，案例可以成为售前讲标和投标优势。市场卡位型项目，建立样板工程，同级和下级单位的其他类似项目可以学习。培育公司行业内的供应商链生态2家以上企业，为公司发展提供支撑。培育公司行业内的供应商链生态1家企业，为公司发展提供支撑。与现存的产品业务和技术研发方向一致，可以使用内部研发产品。能够代表公司当前能力的标杆项目，下级单位可以学习。与研发产品的业务方向一致，研发部门可以参考和借鉴。有利于公司同类项目的案例积累，可以推广复制。建立部门级的标杆项目，部门内部可以学习。

原创 提前投入项目立项前状态检查表

本文从财务、技术、管理和环境四个维度系统分析了项目风险管控要点。财务方面重点关注资金来源可靠性、资金支付方式和投资回报周期；技术风险涉及自主研发能力、供应商匹配度和工艺可行性；管理风险包括项目流程、团队协作和需求稳定性；环境风险则考察法律合规性、IT基础建设等支撑条件。文章提出了一套完整的风险评估指标体系，强调需确保毛利润率＞15%、垫资比例可控、回款周期≤2个月等关键指标，为项目风险防控提供了系统化的评估框架。

原创 PMO工作对组织绩效的影响点

原创 EPC成本控制要点

总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。

原创 项目对供应商验收的场景

项目经理按照验收checklist进行自检自查，供应商提交的验收资料符合自检自查要求，项目经理就可以发起验收流程。建设方通过监理对我方的工程完成进度和工作量进行计量，给予工程计量回款，我方对供应商的验收还不能完全按照甲方计量多少，我们就给供应商计量验收多少，需要有与供应商提前协商好的计量规则，付中间进度款前的验收只能算是临时性验收，临时性验收并不是全量验收（可能有的材料供货商已经供货完成，但是施工承包商只完成一部分工程，材料是否全部合格并不清楚，是否可以对材料供货商进行全量验收?

原创 AI的项目管理回答

确定验收标准：在项目启动阶段，明确项目的目标、可交付成果和验收标准。这些标准可以包括功能要求、性能指标、安全性、可靠性等。准备验收计划：根据项目的规模和复杂性，制定详细的验收计划，包括验收的时间表、参与验收的人员、验收的方法和工具等。进行内部验收：在项目完成后，进行内部验收。项目团队应自行检查项目交付物是否符合预期标准，包括功能是否完整、bug是否修复、性能是否达标等。进行外部验收：将项目交付物提交给验收方进行外部验收。验收方可以是项目的发起者、客户、专家或相关利益相关者。