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原创 项目经理和PMO如何穿越低谷，激活自己与团队——WOOP给你答案

其实，东方甄选火爆之前，俞敏洪老师在演讲中就反复提到过，K12的教育业务不能做了，这或许是给我们提供了另外一个更大的舞台，在直播电商、在农产品电商的这件事情更有意义，也有可能创造更大的舞台。如果公司制定了清晰的战略，转型做2B的产品，管理者就需要将这个愿景（希望）刻到自己的脑海中，并将这个美好的画面，张贴到会议室中。我的价值应该怎样体现~有了目标，有了行动力、有了障碍清单，接下来是事情其实就变的比较简单了：就是制定自己的行动计划，在这里建议，将计划设计到日工作表中，精确到小时为单位。这是非常之重要的事情。

原创 【无标题】

还有人认为项目经理就知道所有的事情，是全能的，需要对项目的所有方面管理，业务，技术，市场等等都应该有深入的了解。实际上，老板，高层，客户等等往往才是指挥棒，另外，项目经理需要与团队成员、利益相关者和客户等进行协商和沟通，共同做出决策。实际上，项目经理的工作远不止这些，他们需要负责整个项目的规划、执行、监控和结束等过程，确保项目按照预定的时间、预算和质量标准完成，还需要为项目交付和目标负责，他们要做的事情比你想象的多的多，比如搞定资源，说服相关方，制定计划，管理风险，解决问题，搞定客户等。

原创 敏捷项目经理和传统项目经理有哪些区别？

由国内最大的PMO&PM社群——【PMO前沿】倾心策划，面向各大企业的项目总监/PMO总监、项目组合/集经理、部门经理、项目经理、意向转型PMO或项目经理的从业者以及其他对项目管理感兴趣的人士。敏捷项目经理和传统项目管理有哪些区别，经常有咱们群里的伙伴们问，敏捷项目经理注重迅速响应需求变化、灵活应变，而传统项目经理更为注重计划的制定与执行。作为项目经理，敏捷也是必要的技能，今天就为大家分享一下敏捷项目经理和传统项目经理的那些区别，供大家参考。使用传统的项目管理方法，例如瀑布模型，强调严格的计划和控制。

原创 需求管理全过程流程图及各阶段核心关注点详解

分析报告指出，多达76%的项目失败是因为差劲的需求管理，这个是项目失败的最主要原因，比落后的技术、进度失控或者混乱的变更管理还要关键。对所需求的实现所需的成本和资源进行评估，以便制定实际可行的计划和方案，并在产品设计、研发和运营中合理地考虑成本和人力资源的管理。最终确认和管理所选方案中所涉及的需求和责任，确定实现和管理的重点和关键时间点，并进行相应的规划和跟踪。对所需求涉及的通用性和扩展性进行分析，以便在设计阶段考虑扩展性的需求，以及如何保证通用性的需求。进行项目开销的跟踪、报告和管理。

原创 还在为PMO总结发愁？PMO工作总结应该怎么写及实例看这篇就够了

同时，还要分析项目对公司的贡献和影响，如增加的收入、降低的成本、提高的效率等，以便更加客观地展示PMO的价值。在年中总结报告中，要记录项目管理流程、协同模式等方面的不足和优化的空间，并列出PMO的改进计划。要识别项目集，项目组合以及公司项目管流程体系等存在的问题，重点查找项目立项、计划、执行、监控、收尾等各个流程中存在的不足与优化空间。最后，需要明确下半年PMO的重点工作计划和方向。如果PMO自身精力不足，可能需要依赖相应的框架和流程，例如演示文档、项目管理系统或项目评审会议，记录项目中没有解决的缺陷等。

原创 项目管理考核积分指标库大全V3.0

北京、上海、深圳三地同步进行，两天近70位项目管理大咖专家齐聚一堂，交流分享。各路高手汇聚一处，互相学习。精心的圆桌设计，穿插各种活动和沙盘，让每个参会者不仅仅听到大咖分享，更能结识众多同行高手，拓展认知还能结交高人，共创更多发展新机遇！

原创 如何开好需求评审会并做好需求评审？【附需求评审会核心检查清单】

其次要让大家知道需求实现的目的和价值，这时更多都是预估的，若有相关的数据分析支撑，会更有说服力。不能量化的情况则需要定性的描述，把实现的目标和完成的标志说明清楚，这样大家就清楚的知道去实现的意义，价值越大，实现的必要性越高。从用户那边收集过来的，老板提出来的，业务部门提出来的，还是产品经理团队自己发掘出来的，以及需求产生的过程。向需求的提出方确认需求，向需求的相关方（前后端开发的小伙伴，相关产品线的产品）确认需求，避免产生理解不一致的情况，也能及时发现并修正评审过程中的疑问和新的建议，完成更优方案迭代。

原创 企业数字化水平和成熟度评测表实例

数字化能力是企业发展的关键因素之一，评测可以帮助企业找到自己的不足，制定有效的战略和计划，从而提高数字化水平，增强市场竞争力和品牌影响力。通过评测，企业可以识别差距和机会，提升竞争力，驱动创新，管理风险，提升员工能力和客户满意度。企业数字化水平和成熟度评测是衡量企业适应和引领数字化时代的一种方法。

原创 图解从营销战略到执行PMO实践PPT

本周二应咱们社区小伙伴的要求邀请了实战大咖肖成胜老师进行分享，通俗易懂的把从营销战略到执行PMO实践讲的明明白白，希望对大家有所帮助。每周二希望为大家带来了各个行业不同专业不同视角的分享，希望能够帮助大家拓展视野的同时还能获得解决实际问题，提升自己的能力。即可查看）也是为有事的小伙伴方便查看视频。

原创 史上最详细的RACI（责任分配矩阵）使用方法及实例详解

产品经理、设计师和测试人员需要了解部署进度和结果（I），而开发人员需要参与部署讨论，以便理解和解决可能的部署问题（C）。产品经理、设计师和测试人员需要了解维护进度和结果（I），而开发人员需要参与维护讨论，以便理解和解决可能的技术问题（C）。产品经理、设计师和运维人员需要了解测试进度和结果（I），而开发人员需要参与测试讨论，以便理解和修复缺陷（C）。产品经理、设计师和运维人员需要了解开发进度（I），而测试人员需要参与开发讨论，以便理解功能和准备测试（C）。维护：解决用户反馈的问题，进行必要的更新和改进。

原创 成为更优秀的项目经理：快速提升影响力的六大原则与独门秘笈

在项目中，通过与团队成员建立友好的互动关系，了解他们的需求和想法，从而让团队成员感到被认可和尊重，建立共同的信任和认同。- 始终保持高标准，密切关注项目计划的流程和进度，通过头脑风暴的方式与团队成员一起共同制定项目的重点和流程计划，以保证项目进度的合理调整。更多的时候，项目经理的管理，靠的不是来自权利的威慑，而是个人的影响力：向上影响公司领导以获取资源，向下影响团队成员以保障项目顺利推进。- 适当给予团队成员的奖励和赞扬，加强与团队成员的良好信任关系，观察和取得的团队成员们难以抗拒的动力。

原创 图解产品和项目如何做竞品分析？

原创 【无标题】

试验计划：如何描述试验的设计、方法、流程和时间表？质量控制：如何保证试验的质量、安全和可靠性？如何证明药品的安全性和有效性？审核标准：如何证明药品的安全性和有效性？如何处理审批中的问题和反馈？试验质量：如何保证试验的可靠性和准确性？是否需要进一步的监管和监测，以确保药品的安全性和有效性？如何为销售团队提供必要的培训和支持以确保成功推广和销售？是否进行了充分的临床试验，证明了药品的安全性和有效性？如何根据市场需求和渠道特点制定合适的供货和分销政策？如何确定合适的销售渠道和方式，如医院、药店、网络销售等？

转载 企业组织发展的利器--麦肯锡7S模型

二十世纪七、八十年代，为寻找企业发展振兴的法宝，两位麦肯锡咨询顾问托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），通过访问美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。7S模型区分组织的硬件与软件，要求厘清要素之间的联动关系，核心在于全盘梳理与调整，实际操作相对比较复杂，且不好量化要素之间的平衡关系，容易流于形式。

原创 项目集经理和PMO一定要掌握的20个管理模型及其使用案例

项目管理人员需要时刻准备应对各种紧急情况，实时协调沟通，来保证项目顺利实施。并且不得不忍受着加班、担任重要决策的压力和责任等，许多时候还需要在极其短的时间内完成一大堆工作，缺乏足够的休闲和休息时间。尤其是项目集经理更是要面对错综复杂的项目集，人和事不止是翻倍，更是对综合能力的考验，这就需要面临不同的情况用不同的管理工具，兵欲善其事必先利其器。作为一名项目管理从业者，承担着多项的责任和任务，工作压力巨大，日常的工作生活需要面对各种不确定性和挑战。

原创 一图掌握项目管理及开发流程V5.0实例

在项目流程中各种事物繁琐且重要，环环相扣，哪一环出了问题都会导致项目的失败，首先需要进行项目的需求分析和规划，确定项目的目标、时间、资源以及任务分配等。接着，进行项目监督和控制，通过跟踪和评估项目的风险和进度情况，以及进行沟通和协调，确保项目按时按质地完成。最后，进入到项目结束的阶段，进行项目的结算和总结，为下一次项目做好经验积累和总结。通过项目流程，公司能够更好地规划和管理项目，提高成本效益。将项目的各个环节整合起来，可以将复杂的项目流程变得简单易懂，有利于提高工作效率，节约成本，避免风险。

转载 一文掌握IPD体系的核心精华及MM、RM和小IPD流程如何运作

Charter包含的内容：环境分析、目标市场分析、竞争分析、用户需求分析、价值特性陈述、产品定位和包需求、销售预测、盈利计划、人力计划、资源投入、版本路标、风险分析。MM流程的输入是：市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等，通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划，形成组合策略和路标规划。项目管理流程、配置管理流程、需求管理流程、决策评审流程、硬件开发流程、软件开发流程、技术评审流程、文档控制流程、对外协作流程、质量管理制度。相对MM流程，IPD流程结构化程度更高。

转载 优秀的项目经理如何管理和展示项目进度？

项目进度如何管理我们组建了项目团队、分配了角色和职责、界定了项目的范围和标准，并通过WBS工作结构分解，制定了项目的里程碑计划（整体的进度计划），那，接下来，我们就要细分这个里程碑计划，将项目的具体工作计划，落地到每个月/每一周/每一天。这样，我们的项目实施，就不再是一团乱麻，什么时候、做什么事情、谁来做，一切都清清楚楚明明白白。一、项目基本情况这部分，没啥好说的了，都是项目的基本信息：项目名称、项目编号、制作人、审核人、项目经理、制作日期，每张工具表都有的内容。二、核心，项目进度计划表。

原创 图解项目延期的原因及解决应对方案大全

利用甘特图这个工具，来显示某些时间相关的活动（任务、阶段、项目等）随着时间进展的情况，方便项目管理者直观地查看活动进度，把控全局：通过甘特图了解到的情况，然后对项目进度进行检查、分析、修正，最后找出偏差产生的原因和解决办法。4、技术因素度量，即度量在项目执行过程中的技术完成情况与原定项目计划进度的差异，如果有一定程度的偏差，如没有达到某一阶段规定的要求，则可能意味着在完成项目的预期目标上存在一定的风险。在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，任务分解尽量详细，并确定好完成时间。

原创 史上最全面的苹果公司PMO的运作模式详解

苹果公司PMO的职责包括制定和管理项目管理流程、提供项目管理支持、监督项目进度和风险、提供项目管理培训和提供项目管理报告等。苹果公司PMO的职责包括制定和管理项目管理流程、提供项目管理支持、监督项目进度和风险、提供项目管理培训和提供项目管理报告等。苹果公司PMO的职责包括制定和管理项目管理流程、提供项目管理支持、监督项目进度和风险、提供项目管理培训和提供项目管理报告等。苹果公司PMO的职责包括制定和管理项目管理流程、提供项目管理支持、监督项目进度和风险、提供项目管理培训和提供项目管理报告等。

原创 从0-1搭建交付型项目管理体系流程-- 项目启动篇【宝芝林5】

通过商业论证、招投标、项目启动阶段可以对项目进行由粗粒度到细颗粒的分析和了解，若这些阶段工作相对比较扎实，进行了有效的评审，会消除绝大部分甲乙双方的对项目实施内容的分歧，为项目后续顺利开展打好良好的基础，有效提高项目成功率。③ 项目整体计划微调，并召开正式入场前的项目内部启动会，对项目计划（包括项目范围、项目成本、项目进度、项目风险、项目人力等）进行最后一次评审及确认。③ 制定项目整体工作计划，包括项目范围基准、项目进度计划、项目沟通计划、项目风险计划、项目需求变更机制约定，及建立项目管理委员会。

原创 业务单元战略地图如何制定？【PMO战略解码必备】

目前京东零售不仅拥有在线下门店、社交电商和供应链管理上的优势和战略布局，还加强了大数据和人工智能的投入，推动数字转型和升级。京东的优势在于强大的电商平台和完善的物流体系，机会在于拓展市场份额和提高用户满意度，威胁在于同行竞争的加剧，淘宝，拼多多等等。各个KPI应该能够反映出业务单元的目标，可以通过四个视角：“财务、客户、内部流程、学习与成长”来设置指标并进行度量管理。将业务单元的战略目标、KPI和行动计划整合到BSC平衡计分卡中，用以衡量业务单元的绩效。行动计划应有效地支持业务单元的战略目标。

原创 一文掌握战略规划能力评价表V3.0【文末附评价表实例】

他们不仅仅是理解战略，而且能够分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求，以及自身工作的影响。战略规划能力必不可缺，就像煮饭一样，你不能只盯着锅里的米饭，还要注意调料、水温、火候等等，才能煮出一锅好吃的饭。同理，做项目也是一样，你不能只关注眼前的任务，还要注意项目的目标、资源调配、评估风险等等，才能做好一件事情。在这个级别中，他们认识到自己的日常工作与组织战略的联系。他们能够基于整体组织战略的大范围内考虑，结合局部特点和条件来设计自己管辖范围内的工作战略，以实现战略目标并推动组织的长远发展。

原创 一图掌握项目管理全过程及输出成果

就像开车旅行一样，我们一直处于掌控的状态，需要关注GPS导航系统和看路标，同时保持车的安全性，如避免疲劳驾驶和维护好车的机械部件。在这个阶段，我们需要评估项目的目标是否已经实现，同时总结经验教训，并制定更好的方案，以便在以后的项目中发挥更大的作用。就像是学习一个新技能，我们不仅需要理解它的原理和应用，还需要通过实践掌握其中的细节和技巧，以便在以后的工作中迎刃而解。就像一个建筑师绘制建筑蓝图，规划是确定项目完成的过程，我们需要把想要达到的目标分解成小的任务，并制定计划，如何才能按时按质完成每个任务。

原创 一文掌握运维绩效考核指标及实例参考

针对运维团队的绩效评估，我们通常会考察一系列指标，如故障率、处理时间、可用性、安全性、成本效益、合规性、用户满意度和团队管理等。运维绩效考核需要综合考虑公司的战略和目标，确保考核公正和合理，同时还需要建立合适的管理和收集系统，根据绩效结果进行反馈和奖惩，并落实改进措施。团队需要具备有效的领导力、沟通和协作技能，从而保证团队成员的工作效率和协作性，提高整个团队的绩效水平。例如，如果在一个月的时间内系统出现了 3 次故障，总运行时间为 720 小时，则故障率为 3 / 720 = 0.0042。

转载 B端PMO&PM必须掌握的业务流程梳理方法和步骤

企业业务难免会与外部合作伙伴产生交互合作，所以流程要完整也必须包含此部分，系统可能还要为外部合作伙伴设计专门的功能，此时非常要注意双方的界限在哪，不要不是一家人非要当成一家人，业务部门往往出于本部门成本的考虑，想把更多的工作往外推，但是实际在梳理流程的过程中发现有些工作推给别人有风险的，双方合作时权责利也很不清晰，从系统设计层面来说是非常不合理的。不同类型流程参与的部门、岗位也不一样，流程梳理时也要紧密围绕这个目标，辨识是否为核心流程，还是支持性的流程，识别梳理的先后主次，也就是把主线先理出来。

原创 PM和PMO必备即兴发言和汇报9大万能公式，不同场景轻松应对

掌握发言和表达技巧不仅可以提高沟通效率，避免信息传递的滞后和误解，还可以增强自信心，提高专业形象和信誉度，增强领导力，激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力。缺乏即兴发言和汇报的能力，不仅会导致沟通效率低下，影响项目进展和决策的效率，还会使项目经理和PMO缺乏自信，影响应对挑战的能力，同时也会影响他们的专业形象和信誉度。此外，缺乏即兴发言和汇报的技巧还会导致项目经理和PMO在领导团队时缺乏说服力和激励力，影响团队的凝聚力和执行力，同时也会影响项目管理效果和项目成功的概率。

原创 一文让你知道项目经理每天都在忙什么？

项目经理需要召集和主持项目相关的会议，例如项目启动会、进展报告会、风险评估会等，以确保每个人都了解项目的状态和下一步行动。项目经理需要每天监控项目进度和资源使用情况，以及预测和管理风险和变更，以确保项目在规定的时间完成和预算内完成。项目经理需要审查和核准项目变更申请，确保变更符合项目目标和客户需求，并对项目进度和预算产生的影响进行评估。项目经理需要处理项目相关的文档和信息，包括更新项目计划、记录问题和风险、跟踪变更、识别和推广最佳做法等。报告项目进展给项目赞助人和其他利益相关方，以提供透明度和支持。

原创 一文项目阶段性评审报告及常见问题【附实例模板】

其次，我们要确保参加评审的人员都是合适的，他们应该有丰富的经验，并了解项目的进展和目标；这里需要说明上次项目评审提出的问题的解决情况，包括问题的性质、对项目的影响和解决方案。这里需要提供目前项目的进展情况，包括项目任务进度的情况、实施成果的状态等等，让管理层和利益相关者了解项目的当前状态。最后，我们要重视前瞻性工作，对已经存在的风险进行查看和评估，并制定相应的应对策略，以应对可能会面临的问题或机会。报告应该提供项目的背景介绍，说明项目目标和需求，以便将来的读者和利益相关者能够明确理解项目的范围和目标。

原创 敏捷项目如何估算资源、成本、工时，把控项目进度？【慕哲制图】

点数估算法是敏捷项目管理中使用最广泛的一种估算方法，采用相对估算的方式，将不同的任务和需求赋予不同的点数，通过团队讨论和达成共识的方式最终确定任务点数的总和，并据此来预估每个迭代周期任务的完成数量。例如，当团队按照点数估算法估算需求时，可以将需求分为不同的规模，如小、中、大，根据不同大小给予不同的点数，再根据团队的实际能力估算每个迭代周期能够完成的工作量。在这种估算方法中，团队成员通过比较不同任务之间的差异，来估算任务的大小和复杂度，再根据团队成员的经验来估算整个项目所需要的时间和人力。

转载 华为IPD、LTC和ITR建设的方法和秘籍

这三个流程、三件大事，好好搞定了，并比竞争对手还好，质量好，成本低，效率更高，你说客户满不满意？现在15万人了，覆盖范围大了，全球了，海量了，产品线宽了，交付形式多样化了，必须有流程。比如，没有IPD，A产品的东西（经验教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失，如果我们把管理的系统缺失补上了改进了，提升就很快了，就不会重复犯错，成本就降低了。因为我最迫切，我最懂一线业务实际，我最想要这个流程，我就和机关说，你们赶紧做好，我愿意做第一个深度合作的试点，公司LTC系统在广办建好用好的责任在我。

原创 IT互联网PM&PMO必须知道的技术术语大全

只有深入了解这些技术术语的含义，才能更好地理解技术人员的工作内容、技术难点和解决方案，进而更好地进行沟通和协调。在项目管理过程中，需要及时发现并解决项目的技术问题，了解技术术语可以帮助项目经理更加敏锐地发现技术风险，并有针对性地制定应对措施，降低项目风险。了解技术术语可以帮助项目经理更好地理解各个部门的工作内容和目标，从而更好地制定工作计划和调整工作进度。了解技术术语你才能获得更好的尊重，才能把项目做好。了解各种新技术术语可以帮助项目经理了解新技术的优势、应用场景和局限性，促进技术创新和项目的快速迭代。

原创 从0-1搭建交付型项目管理体系流程--商业论证篇【宝芝林3】

其每年的项目线索可能达到 几百个甚至一千以上，有大量的线索项目是最终无法中标的，这样就需要设置专门的售前经理和售前解决方案架构师去筛选和应对项目，完成售前工作，从而提高整体企业运营效率和尽量不给项目经理增添负担。这样的组织架构及权责设置，就决定了事业部经理需要对自己的项目团队情况有很详细和实时的了解，并对项目进行整体评估和等级划分，从而为自己的决策提供依据。对于事业部经理来说，最重要的是取舍的决策能力和对整个事业部所有项目的节奏掌控感，在有些时候舍要比取更重要，更考验事业部经理的能力。

原创 项目执行差，你应该如何推进解决？（万千项目）

项目执行不好首要考虑的是流程问题，比如IT项目的阶段可以分成需求阶段、开发阶段、测试阶段、发布阶段，每个阶段有对应的流程事项，事项和事项之间又有依赖关系，先完成A才能做B，如果B做的不好可以往上一步去分析，看哪里做得不好，是否要增加流程。所以对于员工能力不足的问题，管理者不能从价值观和能力的维度去解决问题，而是往下一层在执行过程的层面上下功夫，用外驱力帮助员工做好执行，对应的方式是明确工作目标、完善项目流程、制定准入准出、建立奖惩制度。员工的能力不足，项目执行差，容易导致项目延期，最终影响交付。

原创 从0-1搭建交付型项目管理体系流程（上）【宝芝林2】

笔者与他们进行了深入的沟通和畅谈，各自分享了自己的经验和教训，以及目前项目实施过程中经常遇到的困难，并总结归纳了普遍的问题，和迫切需要解决的方向。本着输出和总结个人的经验沉淀，以及受PMO前沿梦想老师分享精神的影响，笔者将在后续的章节，通过一个完整的软件交付项目，跟大家分享自己在构建项目管理体系过程中，一步步思考、一步步分析的步骤和思路，从而搭建出符合公司特点、能够落地的项目管理的体系。我们大多数人都是普通人，需要站在巨人的肩膀上，借鉴已有的经典理论和模型，并根据我们的实际需要来快速提高我们的能力。

转载 项目经理的“四定、五起、六法”工作法

他作为你的上司，一定有过人之处，因此作为项目经理人要跟定上司，相信上司，向上司学习，保持与上司良好的沟通。这样的做法其实更能拉近与他们的距离，了解他们工作中的优缺点，更利于找准工作中的问题有针对性解决。如今企业提倡学习型组织，而能够同不同的同事一起学习，吸收他人的优点，学习同事身上的成功特质，是促进自己进步的最好学习方式。复杂的职场环境是对项目经理最真实的考验，职场如战场，智慧、胆识缺一不可，熟练运用好上述的这些工作方法，会让自己的职业发展再上一层楼，取得更多的精进和更大的成功!做法4：把沟不通的人沟通。

原创 一张图搞定研发团队管理全景图实例

按照蛋糕设计的目标进行蛋糕试吃和检查，如果没有达到蛋糕设计的目标则提交蛋糕bug给技术开发，技术进行修补，再给测试提测，这样的过程重复至蛋糕完成了设计目标~就是按照蛋糕设计的层数，每层做什么，做到什么标准算完成，完成各个阶段的计划时间节点，安排物料到料时间，以保证按照时间保质保量的完成蛋糕制作！因此对于研发团队的管理，核心思想是，让其肆意生长，但却默默用制度来闭环监控，以此达到一种研发团队的和谐管理。※要不然极端的不管理，导致创新的方向太多，蔓延生长，没有边界，企业老板都会失去控制力；

原创 一文掌握项目问题管理及升级流程

项目过程中管理主要是针对项目过程中问题的管理，我见过很多项目经理和PMO一有问题就找领导，会让人感觉这个人没有独立处理事情的能力，有些问题是项目成员自己就能解决，有些问题项目经理协调就可以解决。还有一些问题则需要更高层来抉择。项目各级人员均有义务和责任进行项目问题的发现和记录工作，各级问题的记录和汇总则由任务组长、子项目负责人、项目经理进行逐级的记录和汇总。重要问题在项目周例会上进行汇报和检查，并确定下一步的解决计划和负责人，并在后继的周例会中对问题处理情况进行进一步跟踪。问题升级流程和机制详解。

原创 一文掌握组织项目等级划分维度，标准和实例

缺少项目优先级的情况下，很难确定哪些项目是最重要的，资源很可能会被无序地分配到多个项目中，导致某些项目因资源不足而无法完成，或是最重要的项目得不到应有的资源，影响项目的进展和成果。项目的影响度可以涵盖项目现场、行业、市场等范畴，高影响度项目需要具备卓越领导力和执行力的项目经理来完成。导致项目过程中目标模糊，难以规划和追踪项目的进展情况，难以达到预期的目标和效果，浪费时间、资源和费用。本质上，复杂度取决于项目中所涉及的环节、组织关系以及技术难度等因素，越复杂的项目需要更高水平的项目经理来负责。

原创 团队死气沉沉？10种玩法激活你的项目团队拥有超强凝聚力

作为项目经理和PMO，以及管理者最头疼的是团队的氛围和凝聚力，经常会发现团队死气沉沉，默不作声，你想尽办法也不能激活团队，也很难凝聚团队。这样的项目团队你很难带领大家去打胜仗，攻克堡垒。但是如何才能避免这样的现象，扭转团队的氛围和局面呢？我也曾遇到过类似的事情，尝试过多种办法发现有很多不错的效果，整理分享给大家。1. 围绕中心点将团队成员分为两个小组，让他们站在两个圆圈中心点附近。随后，将两个圆圈缓慢地合并为一个较大的圆圈，让所有团队成员围在一起，保持相对距离不变。这个游戏可以帮助团队成员学会沟通、协作和密