ipmc2017的博客

杭州分行召开智能精品公司银行首期研讨会暨PMO成立大会，就分行打造智能化精品公司银行的意义、规划和工作安排进行宣导。杭州分行石波行长、郑宝珍副行长、非零部门总和PMO全体成员参加了本次会议。

PMO项目管理作为九州通集团战略管控的核心工具之一，有效促进集团战略落地并保障经营指标达成。九州通医疗器械集团于1月11日隆重召开年度PMO项目沟通会。九州通集团副董事长兼医疗器械集团董事长龚翼华、九州通集团副总经理兼医疗器械集团副董事长付雄、医疗器械集团高管团队及各项目经理通过现场或视频的方式参与会议。会议由医疗器械集团运营管理部周钦扬主持，会议议程包含2021年项目结项评审及2022年项目立项评审，圆满实现项目闭环管理。第一项2021年项目管理工作回顾围绕2021年项目管理机制，大家一起回顾了20

随着事业环境因素的不断纷繁演进，项目时代正在悄悄来临。设立项目经理转岗、要求PMP等项目管理证书已是基操，越来越多的组织开始组建PMO团队，大有曾经公司纷纷建造中台的气质（当然两者的本质并不相同，只是说明这个趋势）。几个社群这段时间高频问到的问题也是：怎么写一个PMO方案？PMO的核心价值在哪？PMO的考核方式是什么？社群讨论火热之余，也不禁对这个问题进行深度的思考。作为一个在PM和PMO之间反复横跳的项目人，且参与了从0-1搭建PMO组织和项目管理体系，并亲眼看到了很多PMO组织干黄了人干走了的场景.

一、前言安徽航天信息科技有限公司（以下简称“安徽航信”）是航天信息股份有限公司的控股子公司，是隶属于中国航天科工集团公司的三级单位，成立于2003年12月，位于安徽省合肥市高新技术产业开发区，是一家以信息化技术、产品、服务为主业的国家高新技术企业。目前拥有资产总额2.2亿元，现有员工1000多人，其中技术研发人员300余名，拥有1家全资子公司和覆盖全省16个地市的分公司和办事处。安徽航信依托航天的技术优势、人才优势和组织大型工程的丰富经验，凭借自身雄厚的实力，立足“金税工程”、“金盾工程”、“金卡工程”

PMO的工作内容总结起来有两大部分：首先是项目管理体系的建立和持续改进;其次则是日常项目的跟踪、监控、管理。对于新建立的PMO来说，不一定一步到位，一定要在深入了解公司情况的基础上逐步开展工作，为PMO真正发挥作用奠定一个好的基础。01要求公司所有研发项目提项项目周报执行情况：制定了项目周报模板，并进行了数次改版，给各事业部项目经理进行了宣贯，PMO部门每周收集项目经理的周报，进行统计(包括是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将统计结果发送给各事业部的领导及。结果：除了给各项目经理增加了每

上一次聊到考虑考虑，公司是不是该建PMO啦, 这次我们就来详细聊聊如何从0到1搭建PMO。随着科学的管理方法可以带动企业管理能力成熟度提高的意识在国内的逐步增强，越来越多的企业开始筹划建设PMO, 但是PMO的建设不是一蹴而就的，从企业战略规划，组织形态，到流程制度，文化渗透，几乎覆盖方方面面，在这里我跟大家分享下从0到1搭建PMO的一些经验和教训，给大家一个参考。你的PMO的愿景是什么虽然PMO有清晰的定义，但在实操上，不同企业的阶段不同，规模不同，战略方向不同，甚至对PMO的理解不同，建设PMO的

在2010年对于大部分国内企业来说，PMO还是一个新颖的话题，他们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。到现在，还有很多公司的PMO因为无法展示价值而处境艰难。同样叫PMO但是本质上千差万别，这个里边有几种情况：1、因为不同企业对PMO寄予的期望不同，要求PMO承担的角色不同，（非主流：有的也许只是不知道该怎么称呼一个部门给这个部门一个PMO的称呼也有可能。）2、因为组织的环境与文化不同，每个PMO 在组建或转型之后所面临的挑战也不同。3、PMO管理能力的不同，导致结果也大相径

前言 ：我刚晋升公司PMO总监时，要负责好几个大项目在全集团的推进。因为牵涉到不同子公司和部门之间的利益分配，这几个项目的推进困难重重。出于担心下属经验少，跟各部门的老大们打交道容易胆怯可能会导致项目推进不力，因此所有涉及到跨部门的协调工作我都自己承担了。PMO还需要给大老板提供各个项目的状态分析和风险预测。这些数据部门里有一个维护项目管理系统的小姑娘是可以做的，但我又怕她太年轻做不好，因此都是自己亲自导出数据并加工整理，足足要耗掉半天时间。我自己这么没日没夜地辛苦了大半年后，到了年底，HR突然.

问你一个问题如果有人问你“PMO在敏捷组织中的作用是什么”，你会怎么回答？好吧，让我们现在搞清楚一件事。“我不知道”是一个合理的答案。如果你只是一个做技术的，那么你可能从未听说过“PMO”；或者，如果你主要在初创企业和其他小型机构干，那么也可能没机会听过“PMO”；如果你有一些大公司的经历，那么你可能至少在某个阶段听到有人提及“PMO”。也许你甚至可以把这个实体——不管他、她或者可能是谁——看做是与管理有关。也许你曾路过写着“PMO”标志的办公桌或门？也许是当你发现自己正站在视野开阔的楼层中，就是可以.

来源：《娓娓道来：高效项目管理100法》我们在很多文献和论著中都可以看到PMO能发挥很好的作用，但在现实组织中，总是事与愿违，在各类项目组织里，PMO的生存都比较艰难，使得很多组织在怀着一股热情设立PMO没多久后，又取消PMO或者淡化PMO的职责。所以如何设立PMO，并能很好地发挥其作用，一直是我们热衷讨论的话题。PMO的建立多是组织高层推动，但实施一段时间后，又可能会被高层撤销，其原因很多，但多是表现出来的结果与原来期望的不一致，无法成为组织管理项目的左膀右臂。一开始，PMO肯定是雄心勃勃的，并以

原创:PMO评论 特约作者：庞博摘要：随着赛金得公司能力和体量不断壮大，公司承接的项目数量和规模均有所增加，公司原有的偏向职能式管理方式在保证项目成功方面遭遇了越来越严峻的挑战。而华为等项目型公司的成功实践证明，建立强矩阵式项目管理在保证项目成功方面是卓有成效的，基于此，赛金得公司决定成立专门的项目管理部（PMO）以统筹公司强项目管理体系的建立与项目管理工作。本文叙述了赛金得公司从PMO的筹备(Plan)到项目管理体系的建立与宣贯（Do），再到项目试运行（Check）及项目管理体系的改进完善（Actio

您的企业适合拥有PMO吗？——《PMO论文集（2019）》（电子版）原创: PMO评论 特约作者：谢二菊摘要：企业建立PMO（项目管理办公室）和PMO是否按照企业的要求产生价值是有本质区别的。首先，企业要为PMO设定清晰的目标，PMO通过分解目标，确定工作职责，然后开展工作；其次，PMO在企业中被管理层如何定位，决定了PMO开展工作的方式，高级别的定位和低级别的定位存在本质区别，最直接的项目经理对PMO认可程度就存在不同；PMO持续运转，定期或事件驱动产生了很多的成果，企业最高管理者是否关心这些成果直

原创:PMO评论 特约作者：刘俊PMO在生物制药GMP生产环境中的实践——建立贴合组织业务、适应环境、贡献价值的PMO摘要：生物制药行业是典型的高科技行业，由于生物制药其产品应用于人体本身的特殊性，因此对生产制造过程的严格控制，对病人安全、生产质量、合法合规、专利保护等特征的考量，使其区别于其他行业。GMP（Good Manufacture Practices）是医药企业普遍遵循的规范之一。如...

原创:PMO评论 特约作者：徐立力**摘要：**近年来越来越多的企业开始建立PMO，来帮助企业更好地管理单项目、项目集、项目组合。作为一个初创的PMO，如何可以更好地展现其价值，实现其应有的职能，为企业的发展做出PMO应有的贡献，这些都是PMO从业人员都应该要思考和解决的问题。本文主要通过PMO组织架构建设层面，结合CMMI体系来研究PMO的建设，简明阐述如何通过CMMI体系模型来建设初创PM...

原创：PMO评论 特约作者：胡乔治摘要：传统项目管理，无论是典型的软件销售服务公司，还是互联网软件公司，在过程管理中，通常是从需求输入开始。这当中造成的误判范围、过度承诺、信息传递变形甚至信息黑洞的情况屡见不鲜。即使企业中有诸如PMO或是项目管理委员会这样的组织，大多数都忽视了需求并非凭空而来。而这些需求是否具有价值，如果从组织和成本的角度上去考虑，则会发现不论创新类公司还是拥有成熟市场的公司，...

疫情期间远程办公，有人就打电话问过来：你们PMO是做什么的？你们在项目里做什么？纵观项目管理行业，不同的组织要求PMO承担的职责是不同的，同时PMO自身的成熟度，会演变成多维形态。所以，这个问题没有标准答案。如果有答案，也是动态的答案。结合目前实际，我的回答是这样的一. 在组织层面，PMO为组织提供执行力PMO的特点是具有高效的组织协同和执行能力，所以用PMO来负责统筹战略相关的重点项目...

中国银行业敏捷转型之大幕已经拉开，“5+12”银行都在大力推进。敏捷与DevOps（研发运营一体化）被理解为相互独立又相互融合的两个概念，在银行业已成燎原之势。在主导和参与了多家大型银行敏捷与DevOps转型后，我们总结提炼出多个行之有效的模型和方法，助力企业快速而有效地启动转型。----Prepare for the unpredictable写在前面敏捷在全球各行各业渐成主流，然而中国银...

组织会出于多种原因而采用敏捷方法。一些组织希望能提高生产率和缩短产品上市时间，另一些组织希望能够获得更成功的产品，还有一些组织希望能增强开发人员与业务人员间的协作，以提升质量或提高团队成员的工作满意度。当然，还有许多组织采用敏捷是希望能同时实现这些好处的组合。但是，为了能从敏捷中尽可能多地获得好处，组织似乎也存在很多误解。在本文中，我想谈谈关于敏捷产品开发的六个误解。误解1：敏捷不是仅适用于...

近几年，敏捷转型成为了银行转型的标配，从起初的IT敏捷转型，到现在的战略转型为敏捷银行，敏捷在银行转型中的优先级和影响范围在持续提升与扩大。作为敏捷咨询顾问，看到这一现象既欢喜又担忧。欢喜的是越来越多的银行敢于迈出转型的一步，并且找到了相对正确的转型方向（敏捷转型）。担忧的是“敏捷”一词被炒得过热，业界标榜出太多的敏捷成功案例，导致银行开始盲目的遵循标准化的敏捷实践，敏捷转型渐渐地变成了一场形式...

通常领导想起质量部门的时候，也是质量受到用户质疑的时候，质量部门基本上以背锅侠的角色出现。拟了十个问题，需要回答这些问题的不仅仅是质量人员，更是所有人，尤其是领导们。问题一：所开发软件的质量问题可能带来什么样的后果？不能承受的后果是什么？提示：除了客户之外，质量问题对软件企业自身，对个人的职业生涯发展的后果也应考虑进来。问题二：是否有一个明确、清晰，所有人都能理解的业务增长指标？提示：这个...

一家公司要部署一个企业资源规划系统，也就是我们常说的ERP。CEO请IT部门主导。ITVP马上组建了项目团队，并把CEO和各部门高管都列为项目团队成员之一。因为这不是一个IT部门的项目，而是公司级的项目。每个部门都要各司其职的确保项目实施，包括CEO。在项目执行过程中，ITVP一直在“领导”CEO做这做那。比如，协助他在公司层面进行项目贯宣，说服总公司批准预算，听取各个咨询公司的实施方案并协助...

人工智能在改善和加快软件开发并提高项目质量方面具有巨大潜力，尤其在提高软件开发效率方面。几十年来，人工智能已在各种行业中证明了其卓越的才能。从机器人到制造业，再到贸易商的库存变动和货币预测，人工智能已成为我们生活的一部分。在当今时代，企业正在使用AI来使日常工作自动化，这使我们过去认为不可能的事情成为可能。下面我们详细介绍人工智能给敏捷项目管理的带来各种好处。事实上，传统的软件开发将继续存在...

前几天读了王小双老师的一篇文章：“论一个明白人在GJB5000推进过程中的重要性”，搔到了痒处，说到了点上，引发了共鸣。所以忍不住这两天忙里偷闲挤出点时间，助攻一把。国内许多组织的CMMI和5000推动导入任务会落在某个人头上，给其封个EPG组长之类的头衔并背上考核指标。显然，这个角色的选择至关重要。选对了人，事半功倍，反之则劳民伤财。通过这个人选，我们也不难能看出CMMI或5000在老板心中...

来源：原创 PMO评论 特约作者：周建国摘要：面对当前国际金融市场的激烈竞争，以及计算机、大数据等技术的飞速发展，科技引领金融业变革，加速金融现代化进程已经成为必然趋势。国有大型商业银行为了顺应时代发展，纷纷建立软件研发中心，为各自的金融业务发展提供信息科技支持。作为大型商业银行主要的科技支撑机构，软件研发中心更多的是要在同一时间内进行多个项目的研发、测试、管理工作，因此，有必要探索如何超越单项...

有人曾问我：哪个CMMI级别最难达到？我的回答是2级。这个答案也许你会讶异，我觉得提高技术并不见得难，改变做事习惯却真的不容易。如果仅从技术难点考虑，毫无疑问三级到四级应该是最难的。近年来越来越多的国内软件组织通过了CMMI4级或5级的评估，虽然高成熟度给组织带来不少新思想，提高了质量意识，培养了一批人才，但问题照样扎堆儿。下面是我看到高成熟度实施中比较常见的十大脱节问题：问题1：业务目标和QP...

如何评判一个IT项目是否成功呢？很多人会脱口而出：在预算范围内，按期向客户提交需求范围要求的产品。这个著名的项目管理铁三角（需求范围、进度、成本）沿用至今，一直是大部分软件项目的实施目标。但我始终觉得这个铁三角有一个致命问题：它们到底是项目追求的终极目标，还是项目实施的约束条件？项目的价值似乎没有在这三个度量指标中明确体现。现实场景中，很多项目为实现不合理的进度目标辛苦努力，其他很多重要的东西被...

对于CMMI概念，很多人都曾有过这样那样的迷茫，SEI当年曾列举了十大困惑，很好的做了一把科普。做过若干次的CMMI2.0培训和评估之后，发现大家对于2.0概念也有一些理解弱项。今天集中火力消灭常见问题也写个TOP10。先做两点声明，除了模型中实践的句子，本文解释部分均是个人表述，没有引用模型中的描述（符合研究院的保密要求）；另外这十大困惑奖完全基于个人感觉，没点到的欢迎留言，我会抽空解答。...

美国军工是如何实施敏捷的呢？我会花点时间写几篇文章跟大家聊聊。今天先介绍美国国防部发布的DoD IT项目的敏捷使用指南，好比武功秘籍先讲修炼心法，相信这些敏捷导入考虑对5000组织会有借鉴意义。美国军工敏捷背景2017年对美国军工软件采购来说是重要意义的一年。美国国防部（DoD）发布了敏捷采购法案（Acquisition Agility Act），改变了以往软件采购模式，鼓励快速使用新兴技术，...

Donald Reinertsen是我敬重的一位产品大师，他写的三本书都极大引发了我的共鸣。虽然他专注的不是软件，但其所提出的创造新产品开发的原则与实践，特别是在不确定开发环境下“FLOW”的管理方法，堪称解决一些软件开发问题的灵丹妙药，为新一代精益软件开发提供了一套系统的方法论。这里给大家简单介绍几个貌似和软件工程、CMMI不相干，但其实能给我们带来创新启发的领域。经济学软件度量做得差的最...

评估、资源管理和关键业绩指标(KPI)只是机器学习技术和预测分析对项目结果产生积极影响的关键方面的一部分。从软件开发到建设到物流金融，每个公司都有需要进行规划、管理和监督的项目。从软件开发到建设到物流金融，每个公司都有需要进行规划、管理和监督的项目。但是我们用来做这些工作的工具通常很复杂，是为专家设计使用的，并没有尽可能地对潜在的问题发出警告。基于人工智能的决策支持系统和自动化是否可以通过降低成...

前言人工智能的诞生可以追溯到上世纪50年代，在达特茅斯会议上，麦卡锡提出了AI的概念，但在初期的热度过后，人工智能的发展经历了多次低谷，直到从90年代中末期开始至今的这近二十年的时间里，人工智能才真正迎来了黄金时期。尤其是在近10年来，各方面因素都推动其不断发展：理论上，机器学习，尤其是统计学习和神经网络理论不断突破，效果显著；外部环境上，软硬件技术的进步为人工智能模型的实现提供了足够的计算能力...

2019.9.23~9.27，我们进行了第六次敏捷能力评估，评估依旧分为团队自评以及教练团队进入团队现场实地评估。很多评估的方法和团队对于评估的评价，我也通过视频的方式在逐渐分享给大家。跟随敏捷转型时间越长，很多东西就越来越明晰，比如这次我要和大家聊聊的“如何衡量敏捷转型的价值”。通过度量数据提高效能是虚荣指标首先我再次对所谓的度量（比如需求吞吐量、交付前置时间）提高效能嗤之以鼻，度量数...

背景众所周知，在丰田精益生产中，核心观念包含对人的尊重、消除浪费、持续改善，只有这样，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。而具体的浪费场景，被总结为「制造过剩、等待、搬运、库存、加工、额外动作、次品」七种，后来又增加了「管理」的浪费。笔者所在效能改进团队，一直致力于精益的实践，从降本增效的角度，来提升有赞软件研发的效能，以应对这个充满不确定性时代的变化的冲击。而彼时的软件研发，从过程管理的角...

物理结构对系统是至关重要的，但它们很少是杠杆点，因为改变物理结构通常不太容易而且见效慢。恰当的杠杆点，需要从一开始就被设计好。一旦实体的结构建立起来了，要想找到杠杆点，就需要理解系统的限制和瓶颈，在尽可能发挥它们的最大效率的同时，避免出现较大的波动或扩张，超出其承受能力。——德内拉?梅多斯《系统之美》笔者认为，敏捷转型是一个系统性的改进工程，具有时间和空间两个维度的复杂性，故要用动态的眼光来观...

一、小米&阿里PMO交流会从2017年开始，2年期间信息技术部PMO团队从0到1建立项目管理体系；团队规模从1人到8人；工作领域从简单收集项目周报扩展到建立涵盖需求、供应商、工时、预算、成本、用户调研的项目管理体系，团队项目管理能力不断提升。自从小米上市后，为了进一步提升项目管理能力、加强在行业的影响力，小米信息技术部PMO发起了一场“小米&阿里PMO交流会”。此活动于2020...

导读战略，是为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。战略的落地常常是经由跨部门、多角色、多模块的复杂协同单元共同完成，基于此特点，战略项目对管理动作的系统性、全局性提出更高要求。我们通过反复的实践发现，Scrum框架中的经验控制理论同样适用于战略项目管理，我们将结合透明、检视、调整这三支柱来介绍我们如何做战略落地。[透明（Transpare...

当团队规模较大，且为跨部门、多角色、多模块的复杂结构时，统一目标、集中力量落地产品战略，就突显出特别重要的意义，也有了更高的实施难度。为此，网易杭州研究院项目管理部探索了一套服务于产品战略落地的项目管理体系，同时以 Jira 为基础构建了与之相适应的项目管理工具，并推动其落地实施。1、战略型项目管理体系我们将产品战略落地的路径定义为：管理层制定产品战略，并依据战略确定业务目标，各负责人将目标拆...

最近佳明接了一个新项目，项目团队成员有来自各领域的专家和其他职能部门的经理，个个都比他职位高，资历深，他感觉到大家都不听他的指挥。佳明非常苦恼，来找我，“经理，我承担着项目成败的责任，但是没有任何权利，这帮大拿都不听指挥，我根本管不了他们，怎么办？”我跟佳明分享了下面的三点，让他逐渐明白了我们所处的项目环境，以及在这种环境下我们应该如何做？1、有责无权是普遍现象其实这在中国的很多企业里面是...

PMO到底是干啥用的？从2017年开始承担PMO的工作以来，一直有在思考自己的定位究竟为何。和多人探讨，发现一些资历比较深的PM前辈认为PMO就是高级PM，老板说PMO就是帮他带带人的，然后有部分公司的HRBP说自己也是PMO…PMO好像不太讨喜，写个体系容易被Diss说不懂实际业务，去一线救火又不太能了解全盘的项目情况，打绩效一碗水难端平，支持做售前销售业务，不好意思，老板说现在公司活下来...

“事先计划，事中控制，事后总结”的原则放在处理任何事情上都不会错，项目管理也同样适用这个原则。首先我们来看看什么是项目管理，什么是项目经理。●什么是项目管理项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项...