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（3）答题技巧：选大选小、人与事的逻辑（人的问题先沟通，事的问题先分析）、手段与目的（手段和目的同时出现时，优先选择目的）（4）软技能：高情商、工作常识、情景领导力（形成阶段指导式、震荡阶段教练式、规范阶段参与式、成熟阶段委托式）（1）基础知识：概念理解、概念辨析、流程顺序（谋定而后动、合规大于天、原则优先、现成的解决方案）（2）题干问法：“规避事先”找预防措施；（1）流程题选大：变更流程、风险流程、问题解决流程、场景类流程。（2）概念题选准：具体概念、选择什么工具、选择什么文件、更新什么计划。

PMP–备考–报名PMP–备考书籍说明

🏠个人主页：fo安方的博客✨💂个人简历：大家好，我是fo安方，目前中南大学MBA在读，也考取过HCIE Cloud Computing、CCIE Security、PMP、CISP、RHCE、CCNP RS、PEST 3等证书。🐳💕兴趣爱好：b站天天刷，题目常常看，运动偶尔做，学习需劳心，寻觅些乐趣。🎐💅欢迎大家：这里是优快云，是我记录我的日常学习，偶尔生活的地方，喜欢的话请一键三连，有问题请评论区讨论。🌺🥣导读页：这是软考~系统规划与管理师考试所有专栏的导航页→软考~系统规划与管

绝——决：过程决策程序图法（PDPC）功——功：质量功能展开（QFD）食——实：实验设计（DOE）小——效：成本效益分析。成——成：质量成本分析。

（适合性，准确性，互用性，依从性，安全性，容错性，易恢复性，成熟性，易学性，易理解性，易操作性，时间特性，资源特性，可测试性，可修改性，稳定性，易分析性，适应性，易安装性，一致性，可替换性）依依可以理解为一个人名，也可以理解为依附你的人，如女仆啥的，嘿嘿，如果有正好叫这名字的，说声对不起了，哈哈。理解 学习 操作【可用性包含理解，可学，可操作。（功能，可靠，可用，效率，维护，移植）。功能靠用小护翼（功能性，可靠性，可用性，效率，可维护性，可移植性）是准用一安，错译成，学姐操，石源，试改定分，应装一T。

一、在挣值管理法中，需要记忆理解的有三个参数：PV、AC、EV。

软考高级考试共有5个科目，分别是：网络规划设计师、系统架构设计师、系统分析师、信息系统项目管理师、系统规划与管理师。前3个考察内容偏技术，后2个偏理论。信息系统项目管理师和系统规划与管理师是软考高级中的两个重要科目，虽然它们都涉及IT领域，但在考试内容、侧重点、教材厚度、考试频率和备考资源等方面存在显著差异。信息系统项目管理师偏向于项目管理，而系统规划与管理师偏向于运维。系统规划与管理师备考资源没有信息系统项目管理师多。

（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；

传统的经验方法由于不能逼近真实的物理过程，很难得到满意的结果，而蒙特卡罗方法由于能够真实地模拟实际物理过程，故解决问题与实际非常符合，可以得到很圆满的结果。相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。基于相关方的职权级别(权力）、对项目成果的关心程度(利益》_、对项目成果的影响能万《影响)，或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对相关方进行分类。用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案，可以帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。

5、进度计划：项管进网组范书日清属资需历时（项管把进度网图组成范书获得日情书的资历）—项管进表属变进管（项管把进表书变成进管），项目日历需模基准（项目日历需要摸清基准）1、采购计划：范围（范围基准性价比基准），进度（干需文档环进度），风险（风险记录合决定），资源（资源成估组协议）-----采管采工变决策。4、历时估算：项管环组日清属需范书（你懂得）–历时估算和属性（过程的历时时长估算，和过程的属性（弄几下））3、WBS：项管详书和组产（项管降书和组产）–项管 分典和基准（连续3个“分典”）

情商是指一个人对自己和他人的情绪的认知、理解、表达和管理能力的总和。其主要包括自我意识、自我管理、社交意识和社交技能四个方面。做高情商的项目经理，懂得尊重团队成员差异，注重团队成员的工作体验，有助于提升团队绩效。

A：准备演示成本效益比、业务价值和投资回报率（ROI）作为进度绩效指标。B：更新成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）以衡量项目的绩效。C：准备解释正在使用的进度绩效指数（SPl）、进度偏差（SV）和其他绩效指标。D：通知项目集经理，项目正在使用敏捷方法，进度绩效指标不适用。A：描述该产品如何让终端用户了解到完整的用户体验。B：解释该产品提供足够的证据来指明未来的方向。C：描述该产品将如何帮助加快产品构建。D：解释称该产品的开发不需要大量的时间和精力。

对于项目经理来说，事业环境因素需要遵守、被动接受；组织过程资产是使用、主动维护。2.组织知识库，例如项目经验教训、行业数据信息等。1.过程、政策与程序，例如操作手册、计划模板等。组织运行环境包含事业环境因素与组织过程资产。1.组织内部环境，例如组织文化、使命愿景等；2.组织外部环境，例如市场条件、法律限制等。

随着生活水平的提高，更多人开始加入到自驾游的行列之中。自驾游者既可驾驶自家车也可借车或租车出游。司机可能是车主或结伴出游者。自驾游与传统的组团旅游不同，它能够更好地满足旅游者的个性化需求，使他们更好地享受旅游的过程。自驾游尤其受到年轻出游者的欢迎。年轻人追求独立自由的生活，而自驾游恰好满足了他们的这一需求。

初始阶段、项目经理加入新项目、发起人要求立即 开始项目、高层次、整体、高层次/级、整体、项目目标、项目经理权力责任”。“项目发生意外已被之前识别、风险优先级、应对措施、应急计划”,注意其记录了风险的具体条目。“干系人信息(权力、角色、利益、关系、态度、影响……“干系人对可交付物的所有权有争议、如何跟踪需求、可交付物的变更过程、与业务目标的联系”。“团队包含了、项目经理增加了、主动增加了、 成员按照客户要求做了”。“信息、报告、项目状态、误解、通知、开会、上报步骤、术语表”。

2、将PMBOK、新考纲、敏捷相融合：将PMBOK第六版的十大知识领域、第七版核心内容、敏捷核心内容相融合，并结合考纲进行串联对照，学习备考一本通。3、典型例题及解析：融入传统项目管理及敏捷管理的典型试题，用一道题解决一类考点。1、必修：结合《PMP通关一本通》第1部分，学习精讲视频第一章 引论（5h）1、新版考试考点全覆盖：近2年重点考点全覆盖。② 结合三套模考题，对知识点进行查漏补缺。选修：《PMP通关一本通》通读一遍。① 结合《考前串讲专题》视频学习；《PMP通关一本通》三、模考阶段★★★★★。

A：责任分配矩阵（RAM） Responsibility assignment Matrix (RAM)B：项目管理计划 Project management planC：人员解散计划 Personnel dissolution planD：资源管理计划 Resources management planA：在下次迭代回顾中向团队提出这个问题 Raise the issue with the team at the next iteration retrospective。

A：邀请团队成员在下一次回顾中分享经验。B：请求发起人增加具有所需经验的团队成员。C：在团队内计划知识共享会议。D：请求发起人为团队提供培训课程。A。

主动接受的风险是建立了应急储备的，包括预留时间、资金或资源以应对，这些是基准的一部分， 不需要通过CCB审核。第一步：知道：项目预算=成本基准+应急储备+管理储备；主动接受风险的成本包含在应急储备中。第二步：知道：团队判断变更是否涉及基准，是决定“是否向CCB提交正式书面变更请求”的依据。

A：接受该错配导致项目在最后期限前无法完成的风险。B：提供适当培训，对该错配予以弥补。C：更新项目进度计划，以反映该延误。D：向团队强调达到商定的最后期限的重要性。A：让团队承诺将所有必要法规包含进来。B：告知与会者需要仅聚焦于产品功能。C：按管理层的要求，向团队提供这些新法规方面的培训。D：让项目发起人为项目分配更多时间。A：1,600rpm是项目问题；1,500rpm是会触发应对策略的事件；及1,400rpm是项目问题。B：1,600rpm是项目问题；

A：提高额外财政资源的要求Escalate the request for additional financial resourcesB：向项目管理办公室提出修改组织过程资产的要求Forward the request to the project management office (PMO) to amend the organizational process assets。

A：在下次迭代回顾中向团队提出这个问题B：和产品负责人见面，并建议赶工C：要求Scrum主管找到延迟的根本原因D：要求团队成员加班以完成所有项目目标有问题提出问题，AA：对开发人员进行个人绩效评估B：要求团队一起完成本应分配给此开发人员的任务C：利用实时反馈与开发人员一起解决问题D：等待与开发人员安排的一对一会议DCA：让客户更多地参与到项目的规划过程中，并确保对程序达成一致。B：在商定的完成定义（DoD）中包括所有相关的标准，并共同制定产品愿景。

A：使用在会议开始30分钟后配置为报警的计时器B：将开发生命周期从适应型切换到预测C：让团队成员代替项目经理来引导站会D：只关注阻碍进展的障碍和阻碍的问题A选项B，DoR，Definitionof Ready，齐备/就绪的定义。A：项目章程 The project charterB：问题日志 The issue logC：变更管理计划 The change management planD：确认范围过程 The Validate Scope processD。

A：确认是否已制定沟通管理计划，使业务干系人认识到项目的成功之处。B：让业务干系人参加冲刺回顾会议。C：与发起人和关键干系人一起确定产品待办事项列表中的优先要务，以便交付商业利益。D：为关键干系人开展收尾调研。C。

A：完工尚需估算B：完成的定义C：项目退出标准D：质量测量指标BA：最终确定项目章程B：接收执行项目的项目资金C：获得发起人和干系人的批准D：执行干系人管理策略DA：与两位团队成员交谈以尝试解决争议B：等待项目经理A回来，然后再指出问题C：保持质量标准，因为这将使可交付成果获得更多的批准D：签发变更请求，以更新质量管理计划D。

A：使用在会议开始30分钟后配置为报警的计时器B：将开发生命周期从适应型切换到预测C：让团队成员代替项目经理来引导站会D：只关注阻碍进展的障碍和阻碍的问题A选项B，DoR，Definitionof Ready，齐备/就绪的定义。A：项目章程 The project charterB：问题日志 The issue logC：变更管理计划 The change management planD：确认范围过程 The Validate Scope processD。

A：与团队成员一起召集干系人会议，并寻求共识。B：要求干系人减少项目的范围，以满足项目的最后期限。C：要求项目发起人对设计特性进行决定。D：与团队成员一起评审设计，并提出新的发布日期。A：S曲线S-curveB：累积流图C：看板面板D：水晶图A：寻求并实施替代方法来跟踪进展和障碍，以识别潜在威胁。B：考虑来自先前具有类似障碍的项目的历史数据，以帮助识别可能的解决方案。C：提前为团队提供技术培训，确保团队具有高水平的技术技能。

A：在下次迭代回顾中向团队提出这个问题B：和产品负责人见面，并建议赶工C：要求Scrum主管找到延迟的根本原因D：要求团队成员加班以完成所有项目目标有问题提出问题，AA：对开发人员进行个人绩效评估B：要求团队一起完成本应分配给此开发人员的任务C：利用实时反馈与开发人员一起解决问题D：等待与开发人员安排的一对一会议DCA：让客户更多地参与到项目的规划过程中，并确保对程序达成一致。B：在商定的完成定义（DoD）中包括所有相关的标准，并共同制定产品愿景。

协议：可包括（但不限于）：• 采购工作说明书或主要的可交付成果；• 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期；• 绩效报告；• 定价和支付条款；• 检查、质量和验收标准；

A：准备演示成本效益比、业务价值和投资回报率（ROI）作为进度绩效指标。B：更新成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）以衡量项目的绩效。C：准备解释正在使用的进度绩效指数（SPl）、进度偏差（SV）和其他绩效指标。D：通知项目集经理，项目正在使用敏捷方法，进度绩效指标不适用。C1.挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。2.测量进度绩效最主要的两个指标：● 进度偏差(SV)

A：接受该错配导致项目在最后期限前无法完成的风险。B：提供适当培训，对该错配予以弥补。C：更新项目进度计划，以反映该延误。D：向团队强调达到商定的最后期限的重要性。

A：允许团队自我组织，让他们在回顾会议上分析情况并自行纠正问题。B：强烈建议团队探索提高绩效的新方法，使情况发生改观。【与“绩效符合期望”不符】C：与团队成员进行个别谈话，确定他们希望做什么来使团队内的情况发生改观。【跟“很多”不符】D：让团队向高层管理人员报告这一情况，征求建议。【高层没那么闲】AA：在回顾会议上确定风险和解决方法。B：确定跨职能部门依赖关系，并规划在下一个迭代中应用一个探针。C：在提供项目更新期间，将该延误的情况告知干系人。

A：责任分配矩阵（RAM）B：项目管理计划C：人员解散计划D：资源管理计划责任分配矩阵(RAM)。此矩阵是一种展示分配给各个工作包中的项目资源的表格。RACI 矩阵是种常见的方法，用于显示执行、担责、咨询或知情，且与项目活动、决策和可交付物有关的干系人。资源管理计划。此计划是项目管理计划的一个组件，描述如何获取、分配、监督和控制项目资源。奖励属于资源，选D。A：组建虚拟团队，从多个地点工作B：允许团队成员在远程地点工作C：安排团队成员在不同班次、时间或日期工作。

A：与团队成员一起召集干系人会议，并寻求共识。B：要求干系人减少项目的范围，以满足项目的最后期限。C：要求项目发起人对设计特性进行决定。D：与团队成员一起评审设计，并提出新的发布日期。A：S曲线S-curveB：累积流图C：看板面板D：水晶图A：寻求并实施替代方法来跟踪进展和障碍，以识别潜在威胁。B：考虑来自先前具有类似障碍的项目的历史数据，以帮助识别可能的解决方案。C：提前为团队提供技术培训，确保团队具有高水平的技术技能。

管理储备：在绩效测量基准之外，留作管理控制之外用的一部分项目预算或项目时间。【管理储备，管理之外的储备】成本预测：成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。应急储备：在进度或成本基准内，为主动应对，已知风险而分配的时间或资金。剩余资金应对风险、风险变化、剩余储备时间。（1）自下而上估算：题干关键词 “（2）类比估算：题干关键词 “（3）参数估算：题干关键词 “1、储备分析：题干关键词 “3、应急储备：题干关键词 “4、管理储备：题干关键词 “

根据成功因素的实践经验，卓越项目管理模型的评估指标分为三个领域：人员与目的（People & Purpose ）、流程与资源（Processes & Resource ）、项目成果（Project Results ）。P3M3（项目组合、项目集/群和项目管理成熟度模型）为组织提供了一个框架来评估和衡量其绩效状态，并帮助他们制定改进计划。反过来，每个子模型涵盖七个项目管理过程视角：组织治理、管理控制、收益管理、风险管理、干系管理、财务管理和资源管理。

权力矩阵将管理者与团队进行职责划分，团队的职责越多，管理者的职责越少，团队的自组织程度越高。在当下，去中心化、平台化的管理组织形式，更能适应多变的环境。

B：分配一个专门的资源来检查每个可交付物的质量。管理储备可由项目、发起人、产品负责人或项目集和项目组合层级的项目管理办公室(PMO)管理，具体取决于组织的政策和组织结构。A：与设计经理会面，要求获得必要的批准。经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，并用作与实际结果进行比较的依据。管理储备是针对未知事件（如未计划的、范围内的工作）的预算类别。对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一 种管理架构。

🏠个人主页：fo安方的博客✨💂个人简历：大家好，我是fo安方，目前中南大学MBA在读，也考取过HCIE Cloud Computing、CCIE Security、PMP、CISP、RHCE、CCNP RS、PEST 3等证书。🐳💕兴趣爱好：b站天天刷，题目常常看，运动偶尔做，学习需劳心，寻觅些乐趣。🎐💅欢迎大家：这里是优快云，是我记录我的日常学习，偶尔生活的地方，喜欢的话请一键三连，有问题请评论区讨论。🌺🥣导读页：这是管理类联考所有专栏的导航页→入栏需看——全国硕士研究生入学统一

单选题 （每题1分，共180道题）1、 [单选] 项目经理必须制定干系人参与计划，以避免干系人之间发生利益冲突。项目经理应该使用什么来执行干系人分析？A project manager must prepare a stakeholder engagement plan that avoids conflict of interests among stakeholders.What should the project manager use to perform a stakeholder anal