如何在大型商业银行研发中心发挥PMO作用--《PMO论文集2019》（电子版）

来源：原创 PMO评论 特约作者：周建国
摘要：面对当前国际金融市场的激烈竞争，以及计算机、大数据等技术的飞速发展，科技引领金融业变革，加速金融现代化进程已经成为必然趋势。国有大型商业银行为了顺应时代发展，纷纷建立软件研发中心，为各自的金融业务发展提供信息科技支持。作为大型商业银行主要的科技支撑机构，软件研发中心更多的是要在同一时间内进行多个项目的研发、测试、管理工作，因此，有必要探索如何超越单项目管理，充分发挥研发中心的价值，从而为大型银行的整体战略发展提供支持。本文结合中国银行软件中心西安分中心的PMO应用实践，对大型商业银行研发中心建立PMO的必要性、PMO发挥的作用进行全面分析总结，旨在能为其他金融科技机构在多项目管理工作上提供一定帮助。
关键词：PMO 多项目管理 软件研发中心 PMO实践分析
1. 引言
当前国际金融市场竞争日趋激烈，客户类型日益复杂多样、客户个性化需求日益凸显，同时，计算机、大数据、人工智能等信息技术的飞速发展，大型商业银行要想在在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地，就必须重视加强科技与金融业务结合，促进业务创新，满足国际市场和客户需求。因此，国有大型商业银行纷纷建立软件研发中心，为本行金融信息科技提供开发、测试、营业支持。其实大型商业银行软件研发中心本身就是一家大型IT企业，面临同一时间进行多个项目的问题，所以，探索如何超越单项目管理，可以促使研发中心发挥更大价值，从而为大型银行的整体战略发展提供支持。
2. 大型商业银行研发中心建立PMO的必要性
2.1 单项目管理与多项目管理的区别
PMI把项目管理分为单项目管理、项目集管理和项目组合管理。定义如下：
定义1：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。[1]。
定义2：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。[1]。
定义3：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起的管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。[1]。
其实可以简单地将项目管理分为单项目管理与多项目管理。多项目管理是超出单项目范围之外，更侧重于组织的战略, 通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标。总结起来，两者的主要区别有以下三个方面[2]：
1）管理对象不同
项目管理是以“单个项目”为管理对象的, 而多项目管理所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目, 而是需要考虑整个组织的目标, 即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。
2）目标不同
时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角”, 项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果；而多项目管理是指组织层次的管理, 其主要目标是战略、资源以及协调。
3）管理手段和方法不同
多项目管理融合了战略管理、资源管理以及知识管理、市场管理内容, 这些都是项目管理十大知识领域之外的, 它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。
2.2 大型商业银行研发中心需要建立PMO
研发中心定位需要有PMO。英国《银行家》杂志2016年发布了全球1000家银行排名，按照一级资本总额，我国的工农中建四大行都进入了前10名，其实这四大行的软件研发中心都是对口服务本行。我国经济持续高速发展，一带一路战略实施，监管持续加强，金融科技突飞猛进，互联网金融公司直面竞争等诸多方面，都要求银行IT系统既要严密符合监管，又要快速满足业务需求，但研发中心人员规模有限，因此只有通过多项目管理，才能落实本行的整体战略。
研发中心组织结构决定需要PMO。其实工农中建四大行研发中心都是一总多分中心架构，总部部门之间、各分中心之间也需要加强统筹协调，只有通过多项目管理挖潜，才能发挥研发中心最大价值。
以中国银行软件中心为例，在总部设立了项目管理部，在各分中心设立对口工程管理部，通过这上下两级联动，较好地实现多项目管理，从而达到软件研发价值最大化，为全行的战略提供技术支撑。
3. 新建软件研发分中心PMO应用实践
中国银行软件中心西安分中心成立于2016年5月，成立两年来，在总部的大力支持下，成功快速构建起自己的PMO，保障了中国银行手机银行、开放平台等30余个项目的顺利实施，在此回顾西安分中心建设PMO走过的历程，进行经验分析总结。
3.1 PMO的构建
PMO 在组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式的不同而有所差异, 通常会充当以下三种角色：作为项目管理的支持者，作为项目的控制者，作为项目战略的管理者。因此，它与项目管理组织形成以下两种关系[3]：
1）参谋机构
在这种情况下，它主要提供决策支持，对高层负责人、大型项目经理或项目经理提供信息处理和集成以及项目管理指导的支持。
2）决策管理部门
在这种情况下, 工作重点是制定标准和制度、人员培训以及其他行政管理工作。
作为新建立的分中心，由于其产品特性与其它分中心不同，因此，在确定要建PMO前，必须搞清楚建设什么类型的PMO。经过分析，当时分中心主要有4个项目，从总部迁移产品和建设中国银行新一代手机银行，而当时开发部门的项目经理经验都比较欠缺，所以，采取了对3个迁移项目进行整体控制和对新建手机银行项目进行支持的策略，相应地安排经验丰富的PMO成员负责迁移项目的整体管理，而经验较少的PMO成员进入手机银行项目组，协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。
PMO成员自身能力提升也非常关键。分中心的PMO成员已经具有较丰富的项目管理经验，但是都是初次从事项目管理工作，因此专项安排PMO成员系统学习中心ISO9001流程体系，尤其是项目管理相关内容，然后请总部项目管理专家到分中心交流，迅速提升PMO成员的项目管理能力。
3.2 有效发挥PMO作用
1）发挥管理控制和决策支持作用
向新建分中心迁移产品是中国银行软件中心的整体战略，必须按规划的范围和进度完成，做到确保生产稳定、质量稳定和人员稳定，为此首先制定整体迁移规划，明确了迁移的策略，迁移的步骤和迁移的时间要求，并依据项目要求选择任命项目经理，要求项目经理根据整体规划制订分项目计划，PMO对项目计划进行审核和审批形成执行基准，在项目运行过程中，对项目进行跟踪、分析和控制，动态调配项目资源，对迁移过程进行可追溯检查，定期对各迁移项目运行情况向管理层汇报，推进重大事项的解决，组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。实践证明，迁移项目达到了预期效果，进度上大幅提前，保障了产品的持续发展。
2）超越服务支持作用
PMO对接开发部门，除协助项目经理完成项目计划和监控外，更重要的是要深入项目，发现存在的问题，从制度流程上提出改进。PMO梳理项目需求，发现由于手机银行是互联网产品的特殊性，体验是重中之重，因此除业务部门提出的需求外，还有开发部门在设计开发中提出的体验意见，但是参差不齐，缺乏统一的体验标准，于是PMO要求开发部门成立统一的需求管理组，制订手机银行体验设计标准，要求产品部门接到需求后绘制产品原型。经过一段时间的运行和推广，既提升了手机银行的体验的一致性，也提升了整体需求开发技能，可以说PMO一定要设法进行需求管理和变更控制。中国银行软件中心有较完善的项目管理系统，但是每个开发部门有其特殊性，尤其是互联网产品开发部门，可能中心的项目管理系统还来不及升级，只能开发部门先行先试。比如开发版本管理分中心最先引入开源SVN，正在逐步试点分布式版本管理工具GIT，而整个中心还主要在使用CC。但SVN、GIT到底如何管理，才适合大规模人员并行使用，开发部门并没有明确的流程和说明，导致代码被覆盖，成为版本管理员头疼的问题，为此PMO协同版本管理员，制定部门内部版本管理办法，达到既符合中心要求，又便于程序员之间协同的目标，得到了项目经理和开发部门的认可。
3）发挥流程规范的主导作用
前面阐述了一些PMO协助项目经理为完成项目而制订项目内流程规划化的实例，但是PMO更重要的作用是在组织级流程规范的制订方面。中国银行软件中心已经融合CMMI、ISO9001等国内外先进的管理理念，制定了较完善的质量流程体系，但是分中心作为互联网产品研发基地，敏捷是主流，为此PMO结合分中心敏捷实践，对移动互联网产品敏捷开发测试一体化进行探索和实践。对现有流程及体系文件敏捷实践的相关内容深入学习和整理，梳理敏捷工艺各工程和管理活动工作流程、要点、标准。依托生产任务实施过程中改进，在项目、质量、测试等领域形成制度流程建议，并在此基础上形成移动互联网产品敏捷开发测试一体化工艺规范。
4）建设项目经理队伍，培育项目管理文化
中国银行软件中心有完善的项目经理成长路径，但是分中心当时只有2名初级项目经理，建设项目经理梯队是必须完成的工作，为此PMO开发了分中心项目经理培养系统课程，通过利用周末等时间为项目经理提供培训，在项目经理考试前提前内部预考试等方式，让项目经理考试通过率在中心名列前茅。其次是建立项目管理文化。首先，普及项目管理基本知识，使得大家有共同的项目管理语言与思想，通过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，给项目经理以宽松和良好的发展空间。其次，通过《项目管理月报》、组织相关问题大讨论或征文、订阅项目管理相关报刊书籍、组织项目管理经验交流会、组织参加对外交流等活动，掀起企业内部学习和使用项目管理、交流和分享项目管理的高潮。
5）通过项目绩效评价提升项目经理积极性
对项目如何评价呢？尤其是大型商业银行研发中心的项目。除了对项目过程和工程数据的度量，对项目的健康状况、过程执行情况、人员绩效、质量情况组织评价等以外，通过定期收集项目投产后生产运行情况，让业务价值说话，从而让项目经理从业务价值中获得成就感，并在分中心年度评奖中，设立优秀项目经理奖给予激励。
4. 新建软件研发分中心PMO实践分析总结
关于建设PMO的系统路径，经过总结，已经形成有效的方法，共包含六个系统步骤，简称：AIRMAC。
• 评估组织项目管理环境（Assessing）。
• 建立PMO架构与职能（Initiating Structures）。
• 颁布PMO架构与制度保障（Regulating Assurance）。
• 建立组织级项目管理方法论（Methodology Development）。
• 建设项目经理能力（Acquiring Competence）。
• 推广PMO指南与阶段性评估（Closing）。
但是要快速建设并发挥PMO的作用，会遇到各种实际困难，需要有高超的人际关系处理能力，有效地化解阻力、处理冲突，同时，还需要有百折不挠的职业精神，遇到困难不轻易妥协，这样才能保证PMO真正被组织所接受，总结经验，笔者认为要快速建设有效的PMO，以下几点经验值得重视。
1）找准PMO的定位
建设PMO之处，PMO成员一度都希望去从事开发，一方面，因为他们感觉领导更重视产品研发，认为PMO是服务，把项目管理与行政管理、项目助理等同，没有真正体会到项目管理的价值，另一方面，他们认为PMO部门负责人与其他部门负责人处于同样级别与权限，难以跨部门协调。经过一段时间摸索，PMO成员逐步认识到“PMO代表管理层协调项目, 只对企业的最高管理层负责, 并从战略的角度来考虑项目之间、项目与部门之间的关系, 从企业整体层面上整合和分配企业资源，保证企业多个项目与企业战略目标的一致性, 并确保企业有限的资源在多个项目中充分的利用”，因此必须坚持管理与服务并重，最重要的是找到二者的平衡点。找准了PMO的定位，逐渐树立起了成员工作的信心，并指导如何进行有效沟通和问题推进，从而提升了成员工作的积极性。
2）推升PMO成员技能
PMO成员主要有两类来源，一类是直接从开发岗转过来，曾经担任过项目经理或项目经理助理，另一类是从QA等其它技术管理岗转移过来。整体来看，PMO成员项目经历得较少，缺乏系统的项目管理知识体系，因此不能对项目管理体系进行有效的建立提供良好的解决方案，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导，为此定期组织对新进入PMO成员进行系统培训，安排到总部学习或者交流，逐步培养技能。
3）开展专题改进，提升PMO成员成就感
短期的工作可以靠激情，长期的工作要靠成就感，而PMO成员经过一段时间工作后，感觉成天在帮项目经理收拾烂局，而项目成功后往往都说成是项目经理的功劳，往往抱怨工作没有成就感，只有苦劳没有功劳。PMO成员的工作是全局性的多项目管理工作，管理也需要创新，于是每年初规划PMO管理创新专题工作，这两年先后完成分中心资源池模型、效益与效率提升、项目与质量整体管理等专题，既改进了分中心实际管理，又让PMO成员切实感受到自己的工作成果，从而提升成员的成就感，保持工作的稳定表现。
5. 结束语
中国银行软件中心西安分中心目前已经运行30多个项目，正是在PMO的统筹管理下，一批批年轻的项目经理才敢于放手工作，实践证明确实保证了质量，度过了分中心成立的初期。
展望未来，中国银行软件中心西安分中心将持续推广敏捷、DEVOPS等新的软件开发理念，相信PMO会与分中心一道快速成长。
参考文献
[1] Project Management Institute.项目管理知识体系指南[B].北京：电子工业出版社，2012.
[2]尹贻林，周培.PMO—企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008(2)：11-13.
[3]纪凡荣，成虎.项目管理办公室(PMO)在大型建设工程中的应用研究[J].施工技术，2006(30)：124-126.

PMO评论特约作者：周建国
中国银行软件中心高级经理，资深项目管理师，拥有PMP证书。作为实战型项目管理从业人员，担任中国银行网上银行等多个大型项目的项目经理，积累了较丰富的项目管理经验，在中国银行软件中心西安分中心成立初期，担任分中心工程管理部负责人，从零开始培养项目经理，组建PMO队伍，建立了整套项目经理培养和评价管理体系。