PMO定位与职责探讨——千差万别的PMO

在2010年对于大部分国内企业来说，PMO还是一个新颖的话题，他们开始对这个话题感兴趣，并且开始考虑在自己的企业里筹建PMO。到现在，还有很多公司的PMO因为无法展示价值而处境艰难。

同样叫PMO但是本质上千差万别，这个里边有几种情况：

1、因为不同企业对PMO寄予的期望不同，要求PMO承担的角色不同，（非主流：有的也许只是不知道该怎么称呼一个部门给这个部门一个PMO的称呼也有可能。）

2、因为组织的环境与文化不同，每个PMO 在组建或转型之后所面临的挑战也不同。

3、PMO管理能力的不同，导致结果也大相径庭。

千差万别的PMO：

1）有的PMO做的很强势拖着别人走，有的带领别人走，有的激励别人走，有的可有可无，有的被别人拖着走。

2）有的PMO是项目管理专家的代表、权威的象征、中立的组织、是管理者；有的是助理、是打杂的。

3）有的PMO部门内部是一个团队，大家有共同的方向、目标、有统一的处事原则；有的部门内是一群人，各做各的，各显神通。

4）有的是设定了发展目标，并围绕目标不断前进的；有的是随着外界的事项走的，做的一件件事情相互是没有关联。

本文想重点说一下PMO的定位问题，这个属于PMO管理能力的范畴。PMO作为一个独立的部门组织，首先，要根据企业对PMO的期望、组织的环境等找到一个合适的职能定位，要有他存在的核心价值（这是个主线，也是部门的魂），然后后续的工作都围绕这个定位来做。比如：人力的定位可能是人才的选用育留；业务部门的定位可能是财务收益与客户流量；PMO的定位可以是提升产研效能，可以是保证项目的成功率等。即使这个PMO最终确定的定位是做好助理，那也要围绕“助理”这个定位设计好方案，将助理的工作做到极致，哈哈。

目前有相当一些PMO完全是事件驱动的，随机的，或者是辅助型的完全听别人的，没有自己的主目标。

有这么个例子：PMO很忙，被无数事项拖着走，苦哈哈的加班加班再加班，人员频繁地流失更换。针对这种情况，有的管理者说，只要研发效能提升了，牺牲几个PMO是值得的。。。。。。如果PMO这个状态能给组织带来效能提升那也值了是吧，但是事实情况是怎样的呢，这样的PMO对于公司来说相当于多了10几个助理，公司会因为多10几个助理而有明显的改进吗。

PMO如果没有自己明确的定位，成为临时接受需求的组织，那么注定他能带来的价值是很有限的。

PMO有了核心价值定位，整个部门的成员才能有团结在一起的凝聚点，才能分工合作。如果没有这个定位，以事件驱动去做的话，因为事件是临时的、是散的，那团队成员也是临时的、散的。同样是忙，有长远目标的忙和基于每件事情忙的差距很大。

其次，部门有了定位，还要清晰地传达给部门成员，还要围绕主线定期复盘进展情况以及改进方式：要看最近做的事情中有多少与定位相关，有多少不相关，哪些是应该继续做的，哪些是要舍弃掉的，哪些方向是要调整的，哪些做事的方式是要改进的。如果是主线的方向有问题，那也要适时的调整。做事的时候始终围绕主线走，这样PMO的核心价值才能逐渐体现出来。

第三、同样是有定位，比如是提升产研效能，PMO是有整体设计方案带领大家走，还是被事件驱动拖着走，这个区别也很大。这个跟所处的阶段和管理能力有很大关系。管理能力强，即有整体长远的设计方案，还有处理临时、棘手问题的能力：比如开始阶段是问题驱动，因为临时的问题很多，随着问题被逐一处理（这个问题的处理要连根拔起，要以处理一个问题带动处理一类问题的处理）接下来就可以进入目标导向阶段了，就可以按照设计方案执行了；管理能力弱的情况，比如：处理一个大问题，带出来10个小问题，小问题又逐步发展成大问题，或者只是转移了一下问题，那这个组织会永远陷在问题的漩涡里。这种情况就要及时思考改进了，团队一起探讨解决方案，内部解决不了的可以寻求外部的帮助，直到改变了这个现状为止。得过且过的话，那只能被事件拖着走，很忙但是看不到实际的成果。

第四、PMO的价值很大程度是通过赋能来实现的，PMO要对外赋能还要对内赋能。

1）对外赋能：以杠杆的原理去撬动产研效率的提升，不是什么都亲自干，因为PMO再优秀也才几个人，主体还是产研团队。

2）对内赋能：PMO自身能力也要不断提升，自身的能力建设不是期望出来的，也不是要求出来的，是需要培养，需要有培养计划，要建立学习型团队。

本文内容参照一些项目管理成功实施的经验以及《高效运作项目管理办公室》一书的内容总结，作为PMO职能定位的一个指南给到大家，我相信这些内容也是大多数组织引入PMO的初心。

PMO是一个在职能上不设限的组织，目标是致力于准确的分析、选择正确的项目，也致力于正确的执行项目，并持续提升产研效能。一个组织做好一个项目并不难，难的是把承接的项目都做好，这正是卓越组织持续追求的目标。PMO所有的努力都是为了保证组织所有的项目成功（包括及时放弃应该放弃的项目）。

PMO应该是对上承接战略，对下指导实践。PMO的3个关键职能，包括战略职能、治理职能和赋能中心职能。这3个职能各有明确的侧重点，但并非完全独立，而是相辅相成的。

1. 战略职能：重在通过参与战略规划、制定项目准入标准、退出标准、成功标准等手段确保组织所有项目与组织战略的实时同步。包括：选择正确的项目，及时叫停没有理由继续存在的项目。由（PMO）项目群管理办公室协助企业高管定义和实现项目群投资组合方案战略并共同承担指导项目群执行和治理的责任。

2. 治理职能：对正在运行的项目进行全程监控、评审和决策，确保项目的成功交付，从而对组织战略的实现做出贡献。治理过程中需要用到在战略职能中定义的各种标准，而治理过程获得的经验教训都将贡献给赋能中心职能。

3. 赋能中心职能：根据组织的项目运行经验，并参照业界的最佳实践，确定适合组织当前业务的项目管理流程、方法和工具，培养组织项目管理能力，培养/储备项目管理的优秀人才，并根据组织发展战略，前瞻性地优化流程、储备能力。

关于敏捷的推广， PMO要能根据公司的战略、市场的情况、项目的类型，作出判断并选择合适的项目管理方式，要在传统的项目管理还有敏捷项目管理之间做选择或者做融合。如果公司适合推广敏捷，PMO要成为敏捷的推广者、带领实施以及能为敏捷实施赋能，可以主导或者协助公司的变革过程，提供培训能力和敏捷人才。例如：大规模敏捷SAFe实施中，PMO可以充当了VSE（价值流工程师）和RTE（发布火车工程师）。

PMO要主导项目管理数字化变革的探索与推行，包含数字化管理方案的设计与实施，数字化管理系统平台的设计研发与推广使用，度量体系的设计与实施，并基于度量持续改进项目管理的能力。

当然，PMO的能力大小和贡献价值的大小，是个持续演进的过程。以上内容有的可能现在做不到，但是要敢想，敢朝那个方向努力。没有哪个优秀的成果是一触而就产生的。如果现在能做什么就只做什么，那只能止步于现状了。（来源：星火计划 江晓红）