39、组织持续改进与管理模型的探讨

组织持续改进与管理模型的探讨

1. 组织变化与改进策略

在一个健康的组织中，总是存在着各种变化。并非团队自身需要不断重组，因为团队需要在较长时间内保持稳定。计算机模拟显示，突变、水平转移和交叉组合是实现全局最优性能的有效方法，这同样适用于团队和组织。突变可用于创造新事物，水平转移可借鉴其他团队的创新，交叉则能从现有组合中发现最佳解决方案。

1.1 避免照搬式改进

不能简单地复制他人的“最佳”实践或盲目遵循顾问的建议，而不考虑自身的具体情况。不同团队的适应环境可能不同，共享创新虽好，但需验证其在自身情境中的可行性。

例如：
- 有人说“不应该签订固定价格、固定范围的合同”，但如果客户只接受这种合同，就不能盲目放弃业务。
- 有人说“前期大量需求分析是错误的”，但如果客户提供了 500 页的需求研究并要求实施，就不能轻易拒绝项目。
- 有人说“团队必须是跨职能且集中办公，涵盖所有角色”，但如果客户已与其他地区的团队签订前端设计合同，就无法要求对方搬到自己的办公室。
- 有人说“必须进行两周一次的迭代”，但对于只有两周工期的短期项目，这个建议就没什么帮助。

发展和管理实践是依赖于具体情境的，在不了解他人具体情况时，不应轻易告诉别人该怎么做。即使在 95% 的情况下是正确的，但忽略他人情况的细微差异，也可能导致对方抗拒改变。

1.2 特殊复制与选择

通常建议先尝试“按书”采用实践，然后通过学习过程将这些标准实践调整到适合本地情境。但有时，在采用之前需要进行重大调整，因为直接按书中内容实施可能不可行。所以，不要进行照搬式改进，而是采用特殊复制，然后谨慎选择合适的方案，同时不能忽视原始实践的真正好处，避免新方法因过度适应现有组织而失去效力。

2. 持续变革的实用建议

2.1 定期回顾

使用定期回顾来讨论当前情况和改进方法。回顾可以在多个组织层面进行，不仅限于团队层面。回顾应涵盖适应（对经验做出反应）、探索（进行实验）和预期（为期望做准备），确保人们的双环学习既能回顾过去，也能展望未来。关于回顾的大量建议可参考相关资料。

2.2 维护改进待办事项

为不同团队和组织的各个层面维护一个改进待办事项列表，并让每个人都能看到。这有助于跟踪尚未实施的想法，旧的未实施想法可能随时被新想法取代。可能需要每月为人们的日程安排预留一些时间用于持续改进，否则待办事项列表中的想法可能只会被讨论而无法实施。

2.3 采用明确的多步骤改进周期

可以使用如 SLIP 模型中的八个步骤或其他有价值的周期。就像 Scrum 和 Kanban 中的任务板一样，改进待办事项列表中的项目必须经过工作流程的不同步骤，以确保人们不会忘记重要步骤，如测量和验证改进。

2.4 设立过渡团队

设立一个过渡团队（有时称为企业过渡社区，ETC），负责在整个组织中推动和支持变革。团队应包括高级人员和组织各部分的代表，其目标不是强制人们改变，而是引导他们进行过渡。由于变革是持续的，过渡团队可能需要具有半永久性。

2.5 学习看板方法

将看板方法作为持续改进的良好框架。看板是一种变革管理方法，通过限制在制品数量作为控制机制来引入变革，并通过可视化价值流（或价值网络）让团队意识到变革的必要性。

2.6 建议成立改进社区

建议组织中的人员围绕跨越多个项目的主题，如测试、架构或用户界面设计，发起自己的改进社区。作为管理者，最好不要亲自设立这些社区，而应让团队根据自身需求自组织，但在需要时可以提供协助。

以下是这些建议的总结表格：
|建议|具体内容|
| ---- | ---- |
|定期回顾|在多层面进行，涵盖适应、探索和预期，促进双环学习|
|维护改进待办事项|为不同团队和层面维护列表，预留时间实施想法|
|采用明确的多步骤改进周期|使用如 SLIP 模型，确保不遗漏重要步骤|
|设立过渡团队|包括高级人员和各部分代表，引导变革|
|学习看板方法|以限制在制品和可视化价值流推动变革|
|建议成立改进社区|围绕多项目主题，让团队自组织|

3. 适应变化与持续改进的重要性

不断变化的环境和共同进化系统的“红皇后竞赛”对适应环境产生了巨大影响，适应环境就像由橡胶制成，高峰和低谷不断移动、起伏。昨天适应良好的系统可能无法应对明天的环境，今天的最佳实践可能成为明天的最差实践。

在稳定环境中，适应环境变化不大，组织找到高峰后可以舒适地停留一段时间，充分利用当前情况。但在稳定环境中，系统往往会失去变革能力，人们可能会忘记如何改变，当舒适的高峰逐渐变成低谷时，可能无法察觉。对业务成功的满足可能是最大的敌人，曾经优秀的同事可能会落后于时代，使用的工具可能不再有效，喜欢的开发方法可能从资产变成负担。

因此，敏捷性关乎生存。敏捷宣言并非要求坚持某种特定方法，而是要理解和拥抱变化。对功能、质量、人员、工具、进度和流程的改进永无止境，这是一种生活方式，不能满足于现状，要不断改变、持续前进，同时适时回顾环境，调整策略。

下面是组织持续改进的 mermaid 流程图：

graph LR
    A[定期回顾] --> B[发现问题]
    B --> C[提出改进想法]
    C --> D[维护改进待办事项]
    D --> E[采用多步骤改进周期]
    E --> F{改进是否有效}
    F -- 是 --> G[持续优化]
    F -- 否 --> H[调整策略]
    H --> A
    I[设立过渡团队] --> E
    J[学习看板方法] --> E
    K[成立改进社区] --> C

4. 管理模型的多视角与局限性

4.1 管理的六个视角

管理存在六个不同的视角，它们就像从不同角度去观察同一个系统。这六个视角分别为：
- 激发人员活力 ：强调人是组织中最重要的部分，管理者要尽力让人员保持积极、有创造力和动力。
- 赋予团队权力 ：团队具备自我组织的能力，但这需要管理层给予授权、许可和信任。
- 协调约束条件 ：自我组织可能带来各种结果，因此需要保护人员和共享资源，为人员明确目的和目标。
- 提升能力素质 ：团队成员若能力不足，就难以实现目标，所以管理者要助力成员提升能力。
- 构建组织结构 ：很多团队在复杂的组织环境中运作，因此要考虑能促进沟通的组织结构。
- 持续改进一切 ：人员、团队和组织都需要持续改进，以尽可能避免失败。

这六个视角相互关联，一个概念可能会涉及多个视角。例如，团队定义自身价值观，就同时触及了激发人员活力、赋予团队权力和协调约束条件这三个视角。

4.2 模型的局限性

然而，任何简单的管理描述都是不完整的。这是因为存在不可压缩性的概念，即没有比系统本身更简单且准确的系统表示。在构建开放系统的表示时，我们不得不忽略一些东西，而这些遗漏的影响是非线性的，我们无法预测其影响程度。

就像在描述复杂系统时，即使是微小的偏差也可能产生深远的影响。我们为了避免被细节压垮，只能省略一些内容，但这些细节在复杂系统中却起着关键作用，省略它们可能导致意想不到的结果。所以，简单的管理模型必然是不完整的。

4.3 互补模型的价值

虽然模型存在局限性，但它们仍然是有效的和有用的。不同的模型可以提供互补的、甚至可能相互矛盾的观点。例如，在进化理论中，存在多个互补、竞争且有时相互冲突的模型，但这些模型集合起来具有强大的描述和预测能力。在物理学中，波模型和粒子模型都被接受，因为它们都能产生准确的描述和可靠的预测。

在软件开发和管理中也是如此，Scrum、Kanban 和 XP 等模型虽然相互竞争和冲突，但它们是互补的。我们在使用这些模型和从中获取知识时要保持谨慎和批判性。我们对复杂系统的认识总是受到上下文和历史的限制，在从复杂模型中获取“知识”时，需要进行解释，而这些解释必然会降低复杂性。所以，我们无法完全了解一个系统的所有复杂性，但这并不意味着建模是错误的，只是我们要谨慎对待从模型中获得的“知识”。

以下是管理六个视角的表格总结：
|视角|核心内容|
| ---- | ---- |
|激发人员活力|让人员积极、有创造力和动力|
|赋予团队权力|给予团队授权、许可和信任，实现自我组织|
|协调约束条件|保护资源，明确目的和目标|
|提升能力素质|助力团队成员提升能力|
|构建组织结构|考虑促进沟通的组织结构|
|持续改进一切|人员、团队和组织持续改进以避免失败|

5. 持续改进的策略与行动建议

5.1 应对变化的策略

为了在不断变化的环境中实现最优性能，有三种策略可供选择：
- 实践创新 ：通过改变个别实践进行实验，探索新的方法和途径。
- 经验融合 ：混合以往优秀表现者的最佳实践集合，借鉴成功经验。
- 学习借鉴 ：向他人学习，从那些分享最佳实践的人那里获取灵感。

无论采用哪种策略，都要认识到持续改进是一个永不停歇的过程。

5.2 行动建议

为了将上述理念应用到实际组织中，可以采取以下行动：
- 创建改进规划 ：创建改进的待办事项列表和工作流程，使用如 SLIP 模型等定义和跟踪每个改进的阶段。要做好个别变化可能不会立即带来改进，甚至一开始会使情况变差的准备。
- 团队沟通讨论 ：与团队讨论必要的变化，确保变化具有吸引力，而停滞不前会带来痛苦。
- 解决顽固问题 ：回顾团队尽管尝试了各种解决方案但仍无法解决的问题，尝试改变环境而不是团队本身，以打破困境。
- 错误反思学习 ：养成与团队讨论错误的习惯，从错误中学习有价值的经验。
- 主动尝试改变 ：主动进行变革实验，即使没有环境压力，也不确定方向是否正确，事后讨论学到的东西。
- 融合开发方法 ：尝试混合不同团队的软件开发方法，看能否创造出更好的新流程。
- 促进思想交流 ：确保每个团队定期进行回顾，促进团队内部的思想交流。
- 设立支持团队 ：设立过渡团队，负责支持组织内的变革。
- 推动社区建设 ：建议人们围绕涉及多个团队的主题建立改进社区。

以下是持续改进行动建议的 mermaid 流程图：

graph LR
    A[创建改进规划] --> B[团队沟通讨论]
    B --> C[解决顽固问题]
    C --> D[错误反思学习]
    D --> E[主动尝试改变]
    E --> F[融合开发方法]
    F --> G[促进思想交流]
    G --> H[设立支持团队]
    H --> I[推动社区建设]
    I --> A

6. 总结与展望

在复杂的组织环境中，持续改进是生存和发展的关键。组织不能满足于现状，要不断适应变化的环境。管理的六个视角为我们提供了全面看待组织管理的框架，但要认识到任何管理模型都存在局限性，我们需要从多个互补的模型中获取知识，并谨慎应用。

通过采取如定期回顾、维护改进待办事项、采用多步骤改进周期、设立过渡团队、学习看板方法和成立改进社区等具体行动，组织可以更好地实现持续改进。同时，在面对不断变化的环境时，要灵活运用实践创新、经验融合和学习借鉴等策略，不断调整和优化组织的运作方式。

总之，持续改进是一种生活方式，我们要不断改变、持续前进，适时回顾环境，调整策略，以适应不断变化的世界，确保组织的长期成功。