33、组织架构的变革与优化：从矩阵到泛archy的探索

组织架构的变革与优化：从矩阵到泛archy的探索

1. 矩阵组织的误解与真相

在许多人对矩阵组织的认知中，它似乎包含了直线管理和项目管理这两个“维度”。一些人描述了矩阵组织存在的问题，比如直线经理和项目经理之间的权力冲突、谁才是真正的老板、恶劣的政治环境以及过多的管理层级带来的成本。还有人提到矩阵组织中士气方面的问题，当项目经理掌控局面时，直线经理会因有责任却无控制权而感到沮丧，反之亦然。

但实际上，这些问题是由于错误地实施混合组织造成的。在正确的实施中，只有一条权力线，即通过直线经理的层级体系。项目经理的职责是服务团队，而非控制团队，他们负责管理项目，而非管理人。项目经理的角色应与软件架构师和质量保证经理类似，各自承担特定的责任。而且，混合组织通常不止有两个“维度”，只有一条权力线向上（通过直线管理），但有许多条线横向延伸。

2. 大项目的困境与敏捷解决方案

大项目比小项目更容易失败，主要是由于社会学和沟通方面的原因。一些资料甚至声称，大规模项目成功完成的几率几乎为零。不过，我们可以通过将大项目分解成小项目，将大型组织拆分成小型组织来解决这些问题。然后，将小的有效部分扩展成类似的大的有效部分。敏捷组织与通过自上而下规划的官僚体系相反，它是通过自下而上的成长实现适应性。

3. 泛archy的兴起

随着全球市场、互联网、社交网络等网络状发展的兴起，出现了一种类似于敏捷组织出现的全球趋势。在跨国层面，这种网络被称为泛archy。泛archy是一种由重叠的协作和权力网络组成的系统，个人不仅要服从政府的权威，还会自愿服从银行、互联网和能源供应商、社交媒体平台、体育和游戏俱乐部、非营利组织和慈善组织等的规则和规范。

真正的敏捷组织就是泛archy，也可以称为价值网络。在敏捷组织中，有多个权力来源，包括架构、图形用户界面设计、项目管理和基础设施等方面。每个价值单元可以自愿服从某些专家小组的规则和规范，也可以自行组建功能团队或在团队内部完成所有工作。

4. 信息透明的重要性

大多数软件项目的问题是由于沟通不畅导致的。为了实现良好的沟通，人们需要良好的信息、良好的关系和良好的反馈。在许多组织中，人们缺乏有用的信息，这会导致他们自行编造信息。为了避免这种情况，应该使信息易于获取，并且通常情况下，信息越多越好。例如，让每个人都能访问互联网、所有网络文件夹、项目信息系统和源代码控制系统，提供书籍和杂志，推广公司的内部网，发布时间登记报告、项目燃尽图、损益数字等公司信息。

在经济困难时期，让每个人了解组织的财务状况尤为重要。一些优秀的管理者认为，最终甚至应该公开员工的工资，包括管理者自己的工资。因为如果无法向组织中的其他人解释一个人的工资，就很难让人们信任管理者。不过，改变组织文化并非一蹴而就，需要从管理层开始逐步推进。

5. 让一切可见的力量

人们往往会模仿他人的行为，仅仅是因为看到了这些行为。这一特点可以被有意利用来影响人际说服和沟通。例如，作者因为阿什顿·库彻在推特上拥有100万粉丝而开始关注他，因为他的事迹在互联网上随处可见，具有很高的可见性。

在组织中，也可以利用这一原理。比如引入“大可见图表”形式的任务板，让任何人在办公室走动时都能轻易看到，其他团队看到后也会想要采用。团队在开放的办公空间进行站立会议，其他团队看到后也会效仿。因此，要让好的行为变得可见，这样人们就会更愿意跟随。

以下是一个简单的表格总结上述要点：
|要点|内容|
|----|----|
|矩阵组织|存在权力冲突等误解，正确实施应明确权力线，项目经理服务团队|
|大项目困境|易失败，可分解成小项目解决|
|泛archy|全球趋势，敏捷组织是泛archy，有多个权力来源|
|信息透明|避免沟通问题，经济困难时公开财务信息很重要|
|让一切可见|利用人类模仿行为，推广好的实践|

下面是一个mermaid格式的流程图，展示信息透明和让一切可见的流程：

graph LR
    A[组织存在沟通问题] --> B[信息不透明]
    B --> C[员工自行编造信息]
    C --> D[引发更多问题]
    A --> E[信息透明化]
    E --> F[提供丰富信息]
    F --> G[员工获取准确信息]
    G --> H[良好沟通]
    I[展示良好实践] --> J[让实践可见]
    J --> K[员工模仿跟随]
    K --> L[推广良好实践]

此外，为了更好地优化组织架构，还可以考虑以下几点：
- 检查团队成员是否是通才型专家，如果不是，考虑如何培养或招聘这样的人才。
- 审查组织中的官方职位头衔是否足够宽泛，以涵盖不同的角色，如果不是，制定计划进行调整。
- 观察团队中是否存在非正式领导者，以及这些领导角色是否具有足够的动态性，以便在需要时能够轻松改变。
- 评估团队的规模是否足够小，让成员能够真正感受到自己是团队的一部分，团队成员的任期是否足够长，以便形成规则和领导。
- 确定组织目前采用的是哪种组织风格，如果不是最理想的风格，制定计划进行改进。
- 与团队讨论价值问题，确保团队将自己视为价值交付单元，并认为其他团队也是如此。
- 审查管理职位是否真正为组织增加了价值，如果不是，尝试解决或影响这一问题。
- 绘制组织的架构图，判断它更像层级结构还是价值网络。
- 检查自己的社交技能，确保定期与员工建立联系，如果没有，思考如何改进。

组织架构的变革与优化：从矩阵到泛archy的探索

6. 建立连接的重要性

迈克尔·L·斯塔尔德在《激情燃烧还是精疲力竭》中指出，实现组织卓越的最佳方式之一是“与员工建立联系”。贝弗利·凯和莎伦·乔丹 - 埃文斯在《爱他们，否则失去他们》中也提到了“建立联系”的概念，并将其列为26种员工敬业策略之一。

在组织中，建立和维护有意义的联系不仅仅是让管理者显得更有人情味。从复杂性理论的角度来看，组织的弹性和创新源于员工之间良好的关系，这样信息才能自由、无失真地流动。为了促进这种联系，可以采取以下措施：
- 拆除办公隔断墙，营造开放的办公环境，让员工有更多的交流机会。
- 组织非正式会议，让员工在轻松的氛围中交流想法。
- 鼓励员工在咖啡休息或吸烟休息时间交流，增进彼此的了解。
- 促进员工在午餐或晚餐时一起交流，加强团队凝聚力。

管理者也应该努力与员工建立更有意义的关系，了解他们的生活、家庭、兴趣爱好等方面的信息，同时也让员工了解自己的一些情况。这并不意味着要和每个员工成为亲密的朋友，但可以从了解基本信息开始。

7. 组织适应性的追求

组织的适应性是非常重要的，因为环境、组织规模、产品和人员都在不断变化。一个适应性强的组织应该允许团队在不同的形式之间灵活转换，例如从职能团队转变为跨职能团队，再转变回来；团队可以根据需求组建专业团队，当需求消失时再解散；管理层可以尝试不同的设计原则，如果效果不佳可以及时更换。

为了实现组织的适应性，应该采用最小化的组织规范。尽量减少正式图表、合同和程序的定义和固化，让团队有足够的灵活性和自由进行自我组织。例如，一些管理者在定义组织元素（如角色、职责、政策和程序）时过于详细，反而限制了组织的适应性。而全息结构只对关键的最小规范进行设计。

当员工不再抱怨组织重组，而是开始主动提出新的结构变革建议时，就说明组织已经实现了适应性。此时，管理者可以享受组织的自然成长，实现组织管理的目标。

8. 组织架构的综合考量

组织架构的设计需要综合考虑多个方面，以下是一些关键要点的总结：
|要点|具体内容|
|----|----|
|人员类型|团队成员最好是通才型专家，具备多种技能和知识，以适应不同的工作需求。|
|职位头衔|官方职位头衔应足够宽泛，能够涵盖不同的角色，避免过于狭窄的定义限制员工的发展。|
|领导角色|团队中应存在非正式领导者，且领导角色具有动态性，能够根据需要灵活改变。|
|团队规模|团队规模一般在3 - 7人较为合适，这样成员能够更好地融入团队，形成稳定的规则和领导。|
|团队类型|跨职能团队通常更有利于沟通和协作，但也需要根据实际情况进行选择。|
|组织风格|应追求最适合组织发展的风格，不断优化和改进。|
|价值交付|团队应将自己视为价值交付单元，将其他团队视为客户，以提供有价值的产品或服务。|
|管理层级|管理层次应真正为组织增加价值，避免不必要的层级带来的效率低下。|
|信息沟通|管理者应尽量减少秘密，使信息透明化，与员工建立良好的沟通和联系。|

9. 行动建议

为了帮助你将上述理念应用到实际组织中，可以考虑以下行动：
- 人员评估 ：审视团队成员是否为通才型专家，如果不是，制定培养或招聘计划。
- 职位头衔审查 ：检查组织内的官方职位头衔是否宽泛，如有必要，制定调整计划。
- 领导角色观察 ：观察团队中是否存在非正式领导者，以及领导角色的动态性如何，如有需要，进行调整。
- 团队结构评估 ：评估团队规模是否合适，团队成员任期是否足够长，团队是否为跨职能团队，根据评估结果进行优化。
- 组织风格分析 ：确定组织目前的风格，若不是理想风格，制定改进计划。
- 价值讨论 ：与团队讨论价值问题，确保团队将自己和其他团队视为价值交付单元。
- 管理职位审查 ：审查管理职位是否为组织增加了价值，如有问题，尝试解决。
- 架构图绘制 ：绘制组织架构图，判断其更像层级结构还是价值网络，根据情况进行调整。
- 社交技能提升 ：检查自己与员工建立联系的情况，如有不足，思考改进方法。

10. 流程图总结

下面是一个mermaid格式的流程图，展示组织适应性和信息沟通的整体流程：

graph LR
    A[组织环境变化] --> B[组织适应性需求]
    B --> C[团队灵活转换]
    C --> D[职能与跨职能转换]
    C --> E[专业团队组建与解散]
    C --> F[管理原则调整]
    B --> G[最小化组织规范]
    G --> H[减少正式定义]
    H --> I[团队自我组织]
    J[信息沟通不畅] --> K[信息透明化]
    K --> L[提供丰富信息]
    L --> M[员工获取准确信息]
    M --> N[良好沟通]
    N --> O[建立员工联系]
    O --> P[组织弹性与创新]

通过以上对组织架构各个方面的探讨和分析，我们可以看到，一个成功的组织需要在人员、结构、沟通等多个方面进行优化和调整，以适应不断变化的环境，实现持续的发展和卓越的绩效。希望这些建议能够帮助你在实际组织管理中取得更好的效果。