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RSS订阅原创 产品研发管理体系的演进之路（三）：强调“端到端协同”的IPD集成产品开发
同时，华为加强了跨部门团队的建设和管理，赋予PDT团队更大的权力和责任，提高了团队的决策效率和执行力。在IPD体系中，建立了完善的闭环反馈机制，将产品上市后的市场反馈、用户评价等信息及时收集起来，反馈到研发部门，作为产品迭代升级的重要依据，实现了从上市到迭代的持续进化。在产品开发过程中，设置多个TR节点，如TR1（需求评审）、TR2（概要设计评审）、TR3（详细设计评审）、TR4（模块测试评审）、TR5（系统测试评审）、TR6（发布评审）等，确保每个阶段的技术工作都符合要求，及时发现和解决技术问题。
2025-11-30 10:26:58
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原创 产品研发管理体系的演进之路（二）：聚焦“周期缩短与流程标准化”的PACE产品及周期优化法
在产品研发管理体系的演进征程中，当企业完成从0到1的基础搭建后，“效率突围”与“质量可控”成为破局核心。产品上市慢一步便可能错失窗口期，流程不统一则导致资源内耗、交付质量波动。此时，聚焦“周期缩短与流程标准化”的PACE产品及周期优化法，成为体系演进的必然选择。PACE并非单纯的提速工具，而是以跨职能协同为核心，通过阶段门管控、标准化流程模板、结构化决策机制，将研发全链路的混沌环节梳理为可复制、可追溯的规范体系。它让研发活动从“因人而异”的离散模式，转向“按规推进”的高效模式，在缩短上市时间的同时，筑牢质量
2025-11-19 17:09:15
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原创 产品研发管理体系的演进之路（一）：以“阶段化评估”为核心的SGS门径管理体系
在数字化浪潮与市场竞争白热化的当下，产品研发已从“单点创新”迈向“体系化制胜”的新阶段。消费者需求迭代加速、技术跨界融合频繁，倒逼企业必须构建更高效、更敏捷、更具协同性的研发管理体系。这既是应对不确定性的核心能力，也是实现产品价值最大化的关键路径。本系列文章将聚焦产品研发管理体系的“演进之路”，依次拆解五大核心体系：为结构化研发奠基的门径管理体系、优化周期效率的PACE产品及周期优化法、实现跨域协同的IPD集成产品开发、适配快速迭代需求的AD敏捷开发、以及覆盖全价值链的WPLM产品全生命周期管理。从流程规范
2025-11-19 17:06:07
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原创 IPD变革深水区：（十四）敏捷方法融合与实践路径
IPD与敏捷的融合，远不止是流程工具的简单叠加或方法论的生硬嫁接，它本质上是一场关乎组织心智与文化的深刻变革。在流程层面，制定需求变更响应规范，市场端提出需求变更后，需先联合研发、测试团队开展影响评估（如对现有功能的兼容性、开发工作量），再根据评估结果调整需求优先级，最后同步至敏捷迭代计划，避免无序变更。然而，随着市场需求的日益碎片化、产品更新换代速度的不断加快，IPD模式中固有的阶段性评审、长周期开发等特点，逐渐暴露出灵活性不足、响应速度滞后的问题，难以满足企业在快速变化的市场中抢占先机的需求。
2025-11-03 09:26:36
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原创 IPD变革深水区：（十三）破除人才培养困境构建留存机制
IPD变革，表面上是一场流程再造，其内核却是一场关于人才能力、组织思维与激励体系的软革命。如果我们只改变了流程的骨架，却没有重塑人才的“血肉”与文化的“灵魂”，那么再完美的设计也终将沦为空中楼阁。人才作为IPD变革的核心载体，其能力适配度直接决定流程落地深度：缺乏跨职能视野的团队难以打破部门壁垒，不懂流程逻辑的执行者会让标准化体系形同虚设，而核心人才流失则可能导致变革成果付诸东流。因此，构建适配IPD逻辑的人才培养与留存体系，已成为各行业企业突破变革瓶颈的关键命题。因此，本文旨在深入这片改革的深水区，聚焦于
2025-10-25 10:57:03
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原创 IPD变革深水区：（十二）削足适履的价值观重塑落地工程
通过成功的价值观重塑，企业不仅可以优化产品开发流程，提升管理效率，更重要的是，形成了一种以客户为中心、鼓励创新与协作的企业文化，这将成为企业在未来市场竞争中的核心竞争力。当员工真正认同以客户为中心的价值观时，他们在工作中就需要时刻关注客户需求，努力为客户提供更优质的产品和服务，这种发自内心的认同和行动，远比外部的强制要求更能推动变革的顺利进行。通过试点与推广相结合的方式，企业可以稳步推进需要IPD需要变革，实现价值观的全面重塑，让新的价值观在企业内部落地生根，为企业的可持续发展提供强大的动力支持。
2025-10-17 14:56:02
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原创 IPD变革深水区：（十一）如何完成流程从形式主义到实质协同的突破
在引入和实施IPD的过程中，一个普遍存在的挑战是，许多企业尽管在形式上建立了完整的流程体系，但在实际运行中却未能达成预期的协同效果，陷入了形似而神不似的困境。造成这种状况的根本原因在于，部分企业将IPD简单理解为一套流程工具，而忽视了其作为一套系统性管理体系的本质。IPD的成功实施，不仅依赖于流程的构建，更取决于与之相匹配的组织架构调整、权责利体系的重新设计以及企业文化的深层变革。如果仅仅复制了流程的骨架，而没有建立起协同的灵魂与保障运行的机制，那么流程本身很容易沦为增加管理成本的形式主义。因此，如何推动I
2025-10-09 11:44:20
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原创 IPD变革深水区：（十）技术货架实心化解决CBB模块落地难
在创新制胜的时代，IPD（集成产品开发）模式被众多企业视为提升研发效能的圭臬。其核心逻辑在于通过CBB（共用构建模块）的复用，将研发从重复“造轮子”中解放，实现降本增效与快速交付。而承载这一理想的载体，便是技术货架：一个理论上应琳琅满目、随需取用的企业核心资产库。然而，理想与现实之间常存鸿沟。许多投入IPD变革的企业尴尬地发现，精心搭建的技术货架在实战中门庭冷落。项目团队宁愿耗时费力进行定制化开发，也不愿选用货架上的模块。究其原因，并非大家抗拒复用，而是货架陷入了“空心化”窘境：或有库无货，模块稀少无法满足
2025-09-30 09:41:59
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原创 IPD变革深水区：（九）多项目管道管理的动态平衡术
IPD 的本质是将产品开发视为投资行为，强调以市场需求为起点，通过端到端的结构化流程实现全周期管控。在这一框架下，多项目管道管理并非简单的项目堆砌，而是基于企业战略的动态资源配置系统。IPD 变革的核心在于打破部门壁垒、实现跨职能协同，以全流程视角管控产品开发，而多项目管道管理作为 IPD 体系的重要组成部分，其核心目标是实现资源投入与商业价值的最优配比，其动态平衡直接决定了 IPD 变革的落地效果。构建多项目管道管理的动态平衡术，不仅是解决 IPD 变革中资源冲突、优先级混乱的关键，更是企业实现多项目并行
2025-09-23 15:54:54
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原创 IPD变革深水区：（八）需求失真传导：客户声音如何穿透层层过滤
在产品开发领域，一个普遍且代价高昂的困境是：最终交付的产品与市场的真实需求存在显著偏差。究其根源，并非源于技术能力不足或努力程度不够，而在于客户声音（VOC）在向组织内部传导的过程中，经历了不可避免的失真。这一失真现象源于多重要素：信息收集阶段的片面性与主观解读、跨职能部门间的壁垒与目标冲突、以及缺乏科学决策流程导致的优先级混乱。其结果是，原始需求被层层过滤、重新阐释，直至变得面目全非。集成产品开发（IPD）模式正是针对这一核心挑战提出的系统性解决方案。它并非简单的流程调整，而是一场深刻的变革，旨在通过建构
2025-09-16 15:32:43
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原创 IPD变革深水区：（七）客户需求洞察不精准的调研体系优化路径
许多企业在轰轰烈烈推行IPD组织变革、引入阶段评审（DCP）和概念决策（CDCP）会议的同时，却常常忽略了客户需求洞察体系的同步升级。这导致了一个致命的脱节：一个旨在以客户为中心的先进流程，其最源头的输入却建立在不精准、不完整甚至失真的客户信息之上。这种失准的罗盘指引下的IPD航行，注定危机四伏。产品团队基于主观假设或片面的反馈所定义的需求，即便通过了所有流程评审，最终推向市场的也往往是一款与真实市场脱节的产品。其结果便是惊人的资源浪费，例如：研发投入付诸东流，更是错失市场窗口、竞争力下降的战略困局。因此，
2025-09-11 10:35:04
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原创 IPD变革深水区：（六）潜在风险识别不全面的防控体系完善策略
IPD模式的引入并非简单的流程调整，它实质上是一场涉及组织结构、业务流程、绩效考评、企业文化等多要素的深刻变革。这种系统性和复杂性的特征，决定了IPD变革过程必然伴随大量不确定性和潜在风险。风险管理的首要且最关键环节在于风险识别。全面、准确地识别IPD变革各阶段、各层面的潜在风险，是后续进行有效风险分析、应对规划和监控的基础前提。但在企业实践中，风险识别环节常常出现严重不足。识别活动可能局限于少数管理层的主观判断，或仅聚焦于技术层面而忽视组织与人员风险，导致大量关键风险在早期未被察觉。这种风险识别的不全面性
2025-09-05 14:13:01
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原创 IPD变革深水区：（五）IRB如何避免高管评审会沦为形式
IPD的本质是一套以市场为导向、以投资回报为核心的产品经营管理框架。在这一复杂系统中，投资评审委员会（IRB）居于最高决策中枢，理论上肩负着指引企业创新航向的战略使命：它决定“做什么”与“不做什么”，分配稀缺的资源，并确保所有开发活动与公司战略保持高度一致。然而，理论与实践的鸿沟在此处显得尤为深邃。在许多推行IPD的企业中，本应作为“投资评审委员会”的IRB，却不幸退化为一个效率低下、流于形式的例行会议。解决 IRB 高管评审会形式主义问题，对于企业的健康发展具有极其重要的意义。从战略层面看，它有助于企业准
2025-08-29 09:46:33
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原创 IPD变革深水区：（四）PMT/PDT/LMT的决策灰度空间管理
IPD的愿景是美好的——让战略、开发与运营无缝衔接。但现实往往是，承载战略投资决策的PMT、负责价值创造落地的PDT、以及守护产品全生命周期的LMT，他们各自背负着不同的目标、视角、压力和信息。当市场风云突变、技术遭遇瓶颈、需求频繁摇摆、资源捉襟见肘时，清晰定义的流程和角色常常显得力不从心。那些职责边界模糊的地带、信息尚不充分的时刻、目标存在冲突的节点——这些便是充满不确定性的“灰度空间”。忽视或粗暴处理这些灰度空间，轻则导致决策迟滞、推诿扯皮、错失良机，重则造成战略脱节、项目失控、资源浪费，最终侵蚀IPD
2025-08-27 09:33:57
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原创 IPD变革深水区：（三）跨部门协作壁垒的根源剖析与破除路径
在竞争日益激烈、产品生命周期不断缩短的今天，企业寻求突破性增长的核心引擎，越来越聚焦于高效、创新的产品开发能力。IPD的精髓在于打破传统的职能壁垒，将市场、研发、制造、采购、服务等关键环节深度融合，形成一个围绕客户需求和商业成功的价值创造网络。随着企业规模的扩张与业务复杂度的提升，几乎没有一项重要任务能由单一部门独立完成。从产品研发、市场推广，到客户服务、供应链管理，每个关键流程都需要多个部门紧密配合、协同作战，共同推动企业战略目标的实现。然而，在实际运作中，跨部门协作却常常面临诸多壁垒，导致协作效率低下，
2025-08-18 11:24:53
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原创 IPD变革深水区：（二）技术预研与商业回报的平衡模型构建
闭环反馈与模型迭代机制是价值度量与学习反馈机制的核心，通过定期回顾预研项目实际成果与模型预测的差异，深入分析原因，并据此对评估指标、权重和决策流程进行持续优化，使企业的决策更加科学、精准，不断提升技术预研与商业回报的平衡水平。通过构建科学合理的平衡模型，从战略对齐、价值评估、资源配置等维度精准发力，并依托协同决策、组合优化、价值度量等机制确保模型高效运作，同时在文化、流程、能力等多方面落实落地策略，企业有望在技术创新的浪潮中实现商业价值的最大化，稳健迈向可持续发展的未来。
2025-08-13 11:21:52
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原创 IPD变革深水区：（一）战略目标与资源分配失衡的动态调节机制
集成产品开发（IPD）作为一套被全球领先企业验证的高效产品创新管理体系，其价值已从流程优化、缩短周期等，逐渐深入到重塑企业核心竞争力、驱动战略落地。然而，当企业满怀信心地将IPD推向纵深，期望其承载更宏大的战略抱负时，一个顽固且普遍的挑战浮出水面，成为阻碍价值释放的“暗礁”：战略目标与资源分配之间日益凸显且动态变化的失衡。例如：战略目标未能有效解码为可执行、可衡量的资源需求指令；跨部门协作的壁垒阻碍了资源的全局最优流动；固有的组织惯性和预算分配模式导致资源固化；缺乏一套敏锐感知、快速响应、闭环调节的机制，使
2025-08-13 11:19:18
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原创 IPD的基础理论与框架——（十五）研发管理成熟度：衡量研发效能与产品成功的关键标尺
组织能否有效地管理IPD过程，从根本上决定了其创新能力和竞争力。IPD研发管理成熟度模型为企业提供了全面评估和提升自身IPD管理水平的标准和依归。IPD研发管理成熟度模型，是基于对IPD理念、方法和最佳实践的理解，通过一系列维度和指标，评估企业在IPD体系建设与运行过程中所处的阶段和水平。它就像是一把精准的标尺，清晰地展现出企业在产品战略规划、市场管理、产品开发流程、跨部门协作、技术管理等多个关键领域的成熟程度。在快速变化的市场环境中，高效的研发管理是企业脱颖而出的关键，IPD研发管理成熟度的提升，能让企业
2025-07-29 09:55:06
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原创 IPD的基础理论与框架——（十四）流程分层管理与裁剪：IPD落地敏捷化的关键路径
集成产品开发（IPD）作为一种先进的产品开发理念和管理模式，在众多企业中得到了广泛应用，但传统IPD模式在应对市场变化时存在一定的局限性。将敏捷开发的理念和方法融入IPD，实现IPD落地敏捷化，成为企业提升竞争力的关键方法。而流程分层与裁剪则是实现IPD敏捷化的关键路径。流程分层将复杂的业务流程依据特定规则和逻辑分解为不同层级，常见的有职能分层和阶段分层，为敏捷团队的构建提供了清晰的职责界定和任务划分基础，使团队能够根据不同层级的需求和特点进行高效协作。流程裁剪则根据不同项目的具体特点和实际需求，对标准IP
2025-07-29 09:48:36
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原创 IPD的基础理论与框架——（十三）全生命周期管理：聚焦产品从需求挖掘到最终退市的完整流程
IPD（集成产品开发）作为系统化研发管理体系，以市场需求为导向，通过跨部门协同（研发、市场、生产、财务等）实现产品开发效率与商业价值的统一。其核心框架涵盖概念、计划、开发、验证、发布及生命周期管理六大阶段，强调从产品立项到退市的端到端闭环管理，打破传统部门壁垒，构建以产品为中心的全流程协作机制。全生命周期管理（WPLM）聚焦产品从需求定义到回收处置的全流程，通过数据集成与流程管控，实现需求、设计、制造、服务等环节的信息共享。在IPD体系下，WPLM不再局限于技术层面的文档管理，而是与市场策略、生产计划、客户
2025-07-10 09:24:31
1259
原创 IPD的基础理论与框架——（十二）项目管理：提速开发效率，强化管控机制
集成产品开发（IPD）体系作为源于国际领先企业的管理范式，通过重构产品开发逻辑，实现了市场成功率与资源利用率的双重提升。其本质是以市场需求为导向，以跨职能协同为基础，以结构化流程为框架的系统工程方法。而项目管理，作为保障各项工作顺利开展的关键手段，在IPD体系中扮演着不可或缺的角色。IPD体系下的项目管理，不再是简单的任务安排与进度跟踪，而是贯穿于产品从概念产生到退市的全生命周期，涉及到市场调研、产品规划、研发设计、生产制造、市场营销、售后服务等各个环节。它将IPD的理念和方法转化为具体的项目行动计划，协调
2025-07-03 10:24:12
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原创 IPD的基础理论与框架——（十一）绩效管理：驱动协同与卓越交付
IPD，即集成产品开发（Integrated Product Development），其核心思想是将产品开发视为一种投资行为，由客户需求驱动产品创新。IPD 绩效管理则是围绕 IPD 流程，对产品开发过程中的各个环节、各个团队及个人的绩效进行管理和评估，确保产品开发活动能够高效、高质量地进行，从而实现企业的战略目标。它是提升产品开发效率和成功率的关键。通过明确的绩效目标和考核标准，能够激发团队成员的积极性和创造力，优化工作流程，缩短产品开发周期，降低开发成本，同时确保产品的高质量，进而提高企业的整体绩效和
2025-06-25 09:53:03
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原创 大IPD之——学习华为的市场队伍建设（二十）
此外考核也要注意分层来做，一些企业淘汰员工更多的是基层员工和新员工，而在华为，每层的领导都会有5-10%的淘汰率，淘汰是为了激活队伍。大辞职以后，许多降岗的同事又通过自己的努力重新回到自己的领导岗位，这种市场文化让华为市场队伍在做业务时，有了更多的冲击力，树立了正气，让市场部有了奋发向上、勇于拼搏的精神和力量。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。这些年来，华为取得的业绩是骄人的。
2025-06-23 09:57:16
1090
原创 大IPD之——学习华为的任职资格体系管理（十九）
任职资格标准制定之后，人力资源部门必须积极着手做好落实，首先要制订详尽的工作方案，包括了实施规划（包括任职资格标准的培训学习等）、考评的机构性质和职责、评分标准、评价方法、争议的解决、通过认证的标准题库及其相应的一些评价模板等的制定，并提前把上述准备工作做好，才有利于后期的工作实施。有了特定层级的评价标准后，华为开始在企业内部建立人才的职位层级，一来打通人员晋升的通道，二来建立不同序列人员转岗的胜任力参考，结合岗位绩效表现，追溯历史工作业绩，做出晋升和转岗的决定。绝处逢生，是任职资格管理的必要性。
2025-06-23 09:56:42
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原创 IPD的基础理论与框架——（十）市场管理与产品规划：系统性“聚焦”做正确的事
在资源约束与市场机会过剩并存的商业环境中，企业核心竞争力的构建依赖于战略方向的选择精度。集成产品开发（IPD）体系通过结构化流程破解该矛盾，其前端决策系统——市场管理（Market Management，MM）与产品规划（Product Planning，PP）构成战略锚点。二者以数据驱动为核心，系统化完成市场机会识别、产品路径定义及资源聚焦配置，确保企业始终“做正确的事”。本文深度解析MM/PP在IPD中的协同逻辑、运作机制及价值链闭环，为企业提供可落地的战略规划方法论。什么是“做正确的事”在动态多变的商
2025-06-23 09:43:14
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原创 大IPD之——学习华为从个人领导力到组织领导力（十八）
领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，也是领导者素质的核心。华为的干部管理政策多年来能够良性运转，干部轮岗、末位淘汰等措施不会对业务造成冲击，是基于华为的干部队伍有比较充足的继任储备，需要进行干部任免、调动时，不会因为后继无人的顾虑而束手束脚；继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展，其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。
2025-06-21 08:54:04
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原创 大IPD之——学习华为的干部管理之道（十七）
公司对干部的管理，对人才的管理，需要有非常清晰的逻辑。随着业务的发展，逐渐走向多元化、全球化的这个过程中，当我们的市场边界，客户边界，组织边界，管理对象边界在开始急剧的变化时，很容易发现干部管理能力跟不上业务的发展。企业要发展，人才是根本。华为干部管理的总体目标是以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。
2025-06-21 08:53:34
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原创 大IPD之——学习华为让业务主管成为人力资源管理的第一责任人（十六）
有所不为，才能有所为，这是战略的要义，即通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。第二，澄清业务战略对组织能力的需求；通常很多企业的HR会管理整个人力资源部，华为不是这样的，在华为，部门里的人力资源工作是由两个角色协同完成的，一个是业务领导，一个是HRBP的人员，业务领导是部门人力资源管理的第一责任人。首先是人才供应，满足业务的需求，此外还包括劳动力规划、人才的使用策略、职业评估与反馈，提升关键人才的能力和干部领导力，建立干部评价标准、关键角色的认知、新任职岗位的辅导、高潜质人才的发展等。
2025-06-21 08:52:58
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原创 大IPD之——学习华为战略人力资源管理：从职能管理到业务伙伴（十五）
最显著的是华为的“铁三角”组织。华为战略管理从制定到落实、反馈，能够有效的原因在于：首先，华为战略管理遵行一定的原则，主要如，战略不能授权，一把手亲自领导，贯彻整个过程；华为基本法成型和推广落地，开始进行专业的人力模块建设，和外部咨询机构合益合作，进行了系统化的人力资源管理体系建设（职位、薪酬、绩效、素质模型，开始开发任职资格标准），在公司管理层面，和IBM启动了一系列的变革合作，包含华为的战略与规划的梳理，财务四统一组织变革，华为ISC、IPD以及IT系统整合规划，建立EMT，开启轮值主席制度等。
2025-06-20 09:58:14
481
原创 大IPD之——学习华为的价值创造与价值分配的人力资源体系（十四）
华为员工的绩效结果，在整个分配体系中是强烈应用的。价值分配体系所要解决的问题包括两个层面：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一家公司都不能将其创造的全部价值完全分配给员工，在这些企业内部，实际上也存在着价值的分配和再分配问题。奖金是生成的，从收入，利润回款来生成，不同的区域权重有差异，成熟的区域要的是利润，利润的权重占大头，收入的权重占小头，成长型的业务公司更多的关注是收入，规模，而不是利润，设计奖金来源收入要大于利润，一区域一策略，要考虑他的差异化。
2025-06-20 09:57:36
580
原创 大IPD之——学习华为供应链实践，助力企业数字化转型（十三）
为了有效管理全球的需求和订单，华为开始深入全球市场的前端，推动高级计划和排程系统（APS）在全球范围内的执行，沿袭国内的销售和运营计划（S&OP），要求全球的销售部门、国内的生产部门和采购部门每月举行一次例会，以检视需求和供应之间的差距，并据此调整采购计划、生产计划和交付计划，保证各个部门及时获取和更新信息，并将可承诺的交货信息发布给全球的销售部门和销售人员。华为将国内的成功模式快速复制到海外市场，将先进的知识和成熟的经验与全球范围内的员工广泛分享，从这个意义上讲，华为也是知识型、学习型组织的典范。
2025-06-20 09:50:18
705
原创 大IPD之——学习华为的产品路标，了解IPD的“形”与“魂”（十二）
在这个阶段，客户在使用的过程中会发现产品的一些问题并反馈给企业，企业会利用客户反馈的问题不断的改进和升级产品，有些改进会在这个产品进行，有些则会在新的产品中改进和升级。二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。PDT经理是对新产品的市场和财务成功负责的产品总经理，产品经理对市场管理负责，项目经理对项目的成功负责，研发主管对资源和组织能力负责，系统工程师则要对技术方案和架构设计负责。
2025-06-19 10:19:08
900
原创 大IPD之——学习华为做好线索管理，员工都能当销冠（十一）
其基本方法是，梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），努力达到这样的目标，构建出优秀的销售组织能力，使企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。没有跨部的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂。
2025-06-19 10:18:36
701
原创 大IPD之——解析华为以客户为中心的管理精髓（十）
所以，华为投大量的研发去解决客户的兴奋需求。在华为看来，除了为客户服务之外，其他的一切都是次要的，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，那么利润只能从客户那里来，任正非从不站在道德的制高点谈华为，他承认华为是要挣钱的，因为要生存，华为人要吃饭，还要养家糊口，只有做好服务，把产品做好，赢得客户，华为才能够生存下来。所以说，以客户为中心的核心价值观，是华为永远不可动摇的旗帜，为客户服务的含义之一就是要给客户提供好的产品，如果公司生产的产品、提供的服务不能满足客户的需求，那么这个公司就没有存在的价值。
2025-06-19 10:18:05
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原创 大IPD之——学习华为组织绩效指标设计（九）
考核指标注定是复杂的，而不是简单的。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。组织绩效是对组织目标实现的考察与管理，可以是公司，团队，职能，具体看考察层面，还可以反应组织整体业务开展情况，表现了组织整体业绩，主要是考核组织承担的公司关键业绩指标、公司级重点工作、组织绩效合约完成情况、组织整体业务开展情况。企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2025-06-18 09:51:46
541
原创 大IPD之——学习华为用流程化组织战胜“人治”（八）
相比之下，流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。
2025-06-18 09:51:13
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原创 大IPD之——学习华为让组织能力成为增长的动力（七）
在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效的提供服务，以及对风险的分析与监控。第三是最小业务单元的有效经营的能力。实际上我们把所有的大组织单元应该不断的去化小并且同步具有经营的思维，并且让每一个小的单元都具有独立经营的主体资格，成为独立经营的主体，这样全组织，全部个体都有经营的思维，通过不断从小组织到大组织，从小个体的全体人员都具有积极的思维，那么整个组织才能够发挥良性的目标作用。
2025-06-18 09:50:41
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原创 IPD的基础理论与框架——（九）TR技术评审：打造IPD的质量防火墙
为了充分发挥TR技术评审的作用，企业需要精心组建专业的评审团队，确保团队成员具备深厚的专业素养和丰富的实践经验，同时注重团队成员之间的沟通协作，打造高效协同的评审团队。此外，确定评审人员和时间安排也是至关重要的，要根据评审的内容和难度，邀请具有相关专业背景和经验的人员参与，并合理安排评审时间，避免与其他重要工作冲突。同时，评审过程中积累的经验和知识，会成为团队宝贵的财富，为后续项目提供参考和借鉴，不断提升团队整体的技术水平和项目管理能力。而清晰界定的范围，能使评审工作有的放矢，减少资源的无端浪费。
2025-06-17 09:25:06
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原创 大IPD之——学习华为组织建设能力的三大机制（六）
或者说是要和具体的人对应的。实际上，成功需要一点一点的积累，需要持续的精进，对于大多数人来说，需要做的工作只是去完成本组织工作，实现既定的阶段性的目标，而不是放着既定的工作不去做，每天考虑公司的战略，考虑非常宏大的问题。4.策略和手段上，华为的经验归结到一点，就是始终依靠管理和服务（很长一段时间里，任正非都会并列使用“管理和服务”这个词组，本文与“管理”并提及的“服务”应当理解为，组织为更好地创造客户价值而在内部构建起的支撑、协同能力及其管理体系，作者注，）的提升来支撑其“长期有效增长”的企业长大逻辑。
2025-06-16 10:26:12
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原创 大IPD之——学习华为如何构建消费者洞察体系（五）
很多人以为华为的成功是因为特别善于客户的公关，这是对华为客户关系管理的极大误解，华为最大的能力体现在，对客户的洞察能力与选择能力基础之上，客户洞察与选择是他的客户关系管理的核心能力。华为终端消费者业务是华为三大核心业务之一，产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和终端云。消费者业务始于2003年底，经过十余年的发展华为全球智能手机出货量位列第三，移动宽带终端连续数年全球出货量第一。在Interbrand公布的2014全球品牌百强企业中，华为成为首个上榜的中国大陆企业。华为终
2025-06-16 10:13:35
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空空如也
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