大IPD之——学习华为的干部管理之道（十七）

任正非凭什么能让华为这么成功？其实凭的就是人才管理。任正非曾说过一句话：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”可以说，华为是真正把人才管理做到了极致。华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出。华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠。华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗，并且能不断自我成长，不断进行自我批判、自我超越。

华为干部任职资格阶段

干部管理工作碎片化、重复性多，低效，缺乏整体性前瞻性。很多企业有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系。这个干部管理框架体系是需要做到既能承载业务，又能够体现专业性。而很多企业里面恰恰是比较薄弱的版块，缺乏系统性。而华为则是通过这个很多年的实践摸索，才逐渐形成了现在的干部管理机制。

华为的干部标准实际上历经了三次比较大的变革，第一次变革是在1999年，华为推出干部任职资格（3级/4级/5级），华为试图通过任职资格来牵引干部成长，而这个阶段需要做一件事情，那就是提炼出优秀干部的标准，比如说优秀的销售有哪些特质能够支撑业务成功，就把它提炼出来。

到2003年，华为建立了干部四象限模型，那时华为刚把很多干部和骨干派到海外，提出“三优先、三鼓励”用人方针，并且建立了干部四象限模型。它只纳入了绩效和素质两个维度，后来在实行的过程中发现这个也不能满足华为干部管理的需求，后来逐渐被更新的标准替代。

之后华为做出了第三次尝试，当时华为做了一个大规模的治理架构变革，做好了走向巅峰的准备，于是请顾问公司帮华为做干部九条。这九条分别是：“关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人”。同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、连接力，奠定了华为干部标准的基础。

2008年，华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“干部四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。之后，华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个干部标准架构仍没改变，贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络。

可以看出