大IPD之——学习华为的价值创造与价值分配的人力资源体系（十四）

一些企业事业停滞不前，组织活力不足，这与它们在这方面的认识水平有很大关系。它们对企业价值是如何被创造出来的，以及不同价值创造要素在创造价值方面的表现差异没有一个清晰的认识和判断，以至找不到价值创造的着力点。价值创造、价值评价和价值分配好比企业的“任督二脉”，价值创造是企业的督脉，价值评价和价值分配是企业的任脉。只有打通任督二脉，企业各组织单元才能不断获得负熵，企业才能充满活力。价值评价是价值分配的前提，价值评价做好了，有了客观公正的评价，价值分配才会更加科学合理。价值分配合理了，不会让员工“不患寡而患不均”，员工就充满了动力，然后就会充满激情地去创造更大的价值。

价值创造

华为价值链管理，包含三个部分的内容：造价值必须坚持“以客户为中心”。以客户为中心，就是要全力为客户创造价值，真正地成就客户。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。华为通过这样的价值链管理体制，促进了价值链的正向循环，促进了企业的不断发展。

在华为公司，始终倡导“以客户为中心”并且能够真正落到管理体系中去。创造的价值一定是为客户创造价值。而在绩效管理的实践操作中，华为公司也是从客户价值主张解码到经营要素，最后落到绩效管理体系中去。价值创造，在工作中就是做绩效管理。绩效管理包含三个层面：在这里我们首先要弄清楚，什么是“绩效管理”？“绩效管理”与“绩效考核”有本质上的区别，绩效考核是一个管理动作，主要目的是为了对部门和个人进行考核和分类；目前大多数企业都只是在做“绩效考核”；而绩效管理既是一个管理过程，主要目的是聚集全员力量达成公司战略目标，实现个人与组织共同成长。

绩效考核聚焦于价值分配，把绩效工资和奖金的合理分配作为工作目标，完不成目标，“绩效工资”就打折，把绩效考核作为一种“负向激励”的手段。而绩效管理则聚焦于价值创造，把达成公司战略目标和个人成长作为工作目标，始终牵引员工挑战卓越目标，把绩效管理作为一种“正向激励”的管理方法。

华为绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，最终实现个人和组织的共同成长。华为的绩效管理分为四步：我们要求各级部门主管在做绩效管理的时候，绩效目标制定和绩效辅导与执行要花90%以上的精力，聚焦实现组织目标，这才能叫绩效管理。

那么怎样才能把绩效管理落地，应用到工作中？要做好绩效管理，主管必须把绩效管理与日常管理工作结合起来，要做到“三个平时”，即沟通在平时、记录在平时、评价在平时。要真正做好绩效管理，还要坚持“双向沟通、激发潜能”的原则。华为在坚持以贡献定回报的个体激励规则的同时，还强调发挥价值分配的杠杆与导向作用，激励向创造了更多价值的绩优者和奋斗者倾斜，并逐步拉开分配差距、打破分配的过度平衡，激励员工长期艰苦奋斗、支撑华为的持续发展。

创造价值的关键四要素：

华为把群体奋斗写入了《华为基本法》，其中有