日本中小企业IT战略与竞争力量

日本中小企业商业智能中竞争力量的应用

引言

对于组织而言，学习如何获得竞争优势至关重要。一些研究分析了信息技术（IT）如何影响竞争优势。部分研究总结认为，使用信息技术（IT）可以使组织相对于竞争对手获得竞争优势（Bridoux，1997；Copeland & McKenney，1988；Porter & Millar，1985；Powell & Dent-Micallef，1997）。另一些研究则得出结论，当信息技术与某些互补因素共同作用时，能够提升竞争优势，这些因素包括CEO对IT的承诺、低冲突水平、开放沟通的存在、组织灵活性以及IT规划与整体业务计划的整合（例如，Bharadwaj，2000；Powell & Dent-Micallef，1997）。

Xu 和 Quaddus（2013）讨论了信息系统的一个重要维度。他们建议组织应用波特的五力模型和价值链等工具来分析其竞争优势，并确定相关的竞争策略。

迈克尔·波特的经典‘五力模型’被认为是一个有用的框架，可用于评估行业内的竞争状况并确定该行业的相对吸引力（Baltzan & Phillips，2010）。波特识别出五种基本的竞争力量，这些力量被视为对企业利润的威胁：（1）行业内竞争对手的竞争，（2）新进入者进入行业及其市场的威胁，（3）替代品可能夺取市场份额所带来的威胁，（4）客户的议价能力，以及（5）供应商的议价能力。波特的五力模型帮助管理者理解潜在的行业结构，从而有助于识别威胁和机会（Rackoff, Wiseman, & Ullrich，1985）。波特建议将竞争战略作为采取防御和进攻行动的手段，以成功应对五种竞争力量（Bridoux，1997）。

战略的制定旨在针对这五种力量建立盈利且可持续的地位（Strassman，1997）。为了生存和发展，企业必须制定并实施有效的战略以应对上述五种竞争力量。O’Brien 和 Marakas（2011）描述了组织如何遵循五种基本竞争战略，即成本领先、差异化、创新、增长和联盟，这些战略基于波特的三种通用战略：广泛成本领先、广泛差异化和集中策略。波特的五力模型确定了利用信息系统获取竞争优势的战略性商业机会：（1）改变竞争基础，（2）提高进入壁垒，（3）增加转换成本，（4）改变权力平衡，（5）开发新产品（Tallon & Kraemer，2007）。Porter 和 Millar（1985）认为，信息技术能够改变五种竞争力量中的每一种以及行业的吸引力，同时通过支持差异化战略来创造价值。信息系统可能是这五种竞争战略的关键推动者，涉及成本领先、差异化、创新、增长和战略联盟领域（Malone，1987）。除了这五种基本战略外，公司还可以采用由信息系统支持的其他竞争策略，以塑造其竞争优势。

除了五力模型，波特还提出了价值链作为识别创造更多客户价值方法的工具（Porter，1985）。

波特和米勒（1985）强调了“价值链”作为信息技术在竞争中作用的一个重要概念。价值链模型突出了企业中可最佳应用竞争战略（波特，1985）以及信息系统最可能产生战略影响的具体活动。该模型识别出企业可以最有效地利用信息技术来增强其竞争地位的关键杠杆点（Laudon & Laudon，2012）。

信息系统对企业价值的大小取决于该系统在多大程度上能够带来更优的管理决策、更高效的企业流程以及更高的企业盈利能力（Laudon & Laudon，2012）。

如果企业创造的价值超过其执行价值活动的成本，该企业就是盈利的，从而获得相对于竞争对手的竞争优势。价值链是一个描述一系列增值活动的模型，将企业的供应端（原材料、入厂物流和生产过程）与需求端（出厂物流、市场营销与销售）连接起来。价值链中的主要活动涉及产品的实物创造、面向消费者的营销与交付，以及售后支持与服务。支持活动则为所有主要活动提供投入和基础设施。企业基础设施包括一般管理层、法律事务和会计等支持整个链条的职能。支持活动还包括人力资源以及各种技术的组合。

本文以日本中小企业（SMEs）为参考，研究了五种力量与IT战略之间的关系，以及五种力量与商业策略之间的关系。接下来，还考察了日本中小企业对信息技术在价值链各项活动中重要性的看法。

本文除当前引言外共分为四个部分。第2节阐述理论背景和假设。第3节包括用于检验假设的方法。最后，在第4节和第5节中详细说明了结果和最终结论。

研究背景

作为一种商业策略，领导层计划实现一组特定的目标，例如开发新产品或服务、进入新市场、提高客户忠诚度、吸引新客户以及增加销售。为了生存和发展，组织必须创造竞争优势，使其产品或服务在客户眼中比竞争对手的类似产品或服务更具价值。信息技术与企业目标一致性的定义战略是将信息技术定位以支持组织目标和企业目标。

许多信息系统（IS）研究报道了信息技术与企业绩效之间关系的发现（Liang, You, & Liu, 2010）。Liang 等人（2010）回顾了50项已发表的研究，以调查1990年至2009年间信息技术是否能够提升企业绩效。研究发现，技术资源可以显著提高组织能力。尽管一些案例研究提出了信息技术与企业绩效之间的直接关系（Copeland & McKenney,1988；Rothaermel, 2008），但其他研究的结果常常模棱两可（Kettinger, Grover, Guha, & Segars, 1994；Powell & Dent-Micallef, 1997）。Kettinger 等人（1994）列举了60个战略信息系统的案例示例，涵盖多个行业。他们发现，竞争力较弱的行业更加稳定，因而更易于利用信息技术。Porter 和 Millar（1985）提供了若干实例，说明信息技术如何改变行业结构，并可在整个价值链中用于降低成本、增强差异化或催生新业务。相反，一些研究认为信息技术并无显著影响（Carr, 2003），或未能建立信息技术与公司绩效之间的关联（Kohli & Grover, 2008；Short & Venkatraman, 1992）。

当前的信息系统研究中，对战略信息技术评估措施的开发与应用未能得到充分体现，研究主要侧重于案例研究、轶事和概念框架，实证研究不足，且研究结果缺乏足够的综合（Powell & Dent-Micallef，1997）Bh。aradwaj（2000）指出，企业可以并且确实基于其IT资源进行差异化，即IT基础设施、人力IT技能以及利用信息技术获取无形收益的能力，这些构成了企业特有的资源，共同形成了企业级IT能力。

行业中用于分析和开发竞争优势的三种常用工具包括波特的五力模型、三种通用战略和价值链。

根据波特的观点，行业结构和行业内的定位是竞争战略模型的基础（波特，1985）。如图1所示的“五力”图示概括了波特竞争优势理论的核心思想。这五种力量决定了任何行业的竞争规则，并决定行业的盈利能力。组织可以利用波特的五力模型来确定一个行业的相对吸引力。

在《竞争战略》一书中，波特提出了通用战略的概念（波特，1985），包括“成本领先”、“差异化”和“集中化战略”，用以表示行业中的不同战略定位。组织在进入新市场时通常会遵循波特的三种通用战略之一，即广泛成本领先、广泛差异化和集中策略。一旦组织选择了其战略，便可利用价值链等工具来评估其所选战略的成功或失败。

价值链分析描述了组织执行的活动，并将其与组织的竞争地位联系起来。波特价值链由“一系列活动组成，这些活动旨在设计、生产、营销、交付和支持其产品”。波特提出了实现竞争优势的两种通用战略：成本领先和差异化（Porter，1985）。这些跨价值链战略确立了一个原则，即只有将整个价值链作为一个整体进行管理，包括所有相关职能，才能获得竞争优势。该价值链已被应用于各种行业分析（Barnes，2002；Feng & Whalley，2002；Messerschmitt & Szyperski，2003；Pussep, Schief, Widjaja, Buxmann, & Wolf，2011；Stanoevska-Slabeva, Talamanca, Thanos, & Zsigri，2007）。例如，软件行业价值链包含11项活动：（1）产品研究，（2）组件采购，（3）产品开发，（4）用户文档，（5）生产和包装，(6) 营销，(7) 实施，(8) 培训与认证，(9) 维护与支持，(10) 运营，以及 (11) 替换（Pussep 等，2011）。在当前的网络化社会中，企业间关系变得更加复杂，价值创造也呈现出多维度特征，其中包括参与企业之间的联盟与合作伙伴关系。基于这一网络化社会，已提出多个扩展价值链概念的模型，例如价值网（Tapscott, Ticoll, & Lowy，2000）、价值网格（Pil & Holweg，2006）、价值网络（Peppard & Rylander，2006）和商业网络（Pussep 等，2011）。塔隆、克雷默和古尔巴克萨尼（2000）回顾了引入信息技术的相关文献，并证明了其对价值链内不同企业活动的影响，如表1所示。

通过将感知环境不确定性构念引入到关于两者关系的讨论中

流程规划与支持	信息技术通过改善组织沟通与协调以及增强组织灵活性来改进规划和决策（Bakos & Treacy, 1986）。
供应商关系（入站物流）	利用信息技术协调供应商联系并降低搜索成本（McFarlan, 1984）。信息技术可改善沟通（电子数据交换（EDI））、质量控制（全面质量管理）和交付技术（EDI/准时制），从而带来竞争优势（Mukhopadhyay, Kekre, & Kalathur, 1995）。
生产与运营	利用信息技术通过计算机辅助设计提供增强的制造技术（Kelley, 1994）。生产过程的改进可导致产品和服务交付中的规模经济（Banker & Kauffman, 1991；Malone, 1987；波特，1985）。将信息技术融入最终产品（Ives & Learmonth, 1984；波特和米勒，1985）以及使用先进制造工艺，能够实现更广泛的产品和服务（Pennings & Buitendam, 1987）。
产品与服务增强	信息技术可用于新产品和服务的开发（Barua, Kriebel, & Mukhopadhyay, 1995）。信息技术可使产品和服务以多种方式实现独特差异化（Bakos, & Treacy, 1986）。
销售与市场支持	新产品和服务的开发可使企业识别并服务新市场细分（Pine, Peppers, & Rogers, 1995）。信息技术可用于跟踪市场趋势及对营销计划的反应（波特和米勒，1985）。
客户关系（出站物流）	信息技术可用于建立、维持并改善与客户的关系（Ives & Learmonth, 1984）。改善客户关系可带来市场份额的提升（波特，1985）。

来源：Tallon 等（2000）。

企业通过实施利用其内部优势的战略，在应对环境机会的同时中和外部威胁并避免内部弱点，从而获得持续的竞争优势（Barney, 1991）。

在动态的商业环境中，特别是与竞争对手、客户、监管、技术以及融资供给的影响相关时，某些企业在特定情况下可能获得持续的竞争优势，而某些行业中的企业只能获得暂时的竞争优势。信息技术因其在为企业创造持续竞争优势方面的潜在作用而被提及（Barney, 1991; Clemons, 1986,1991; Clemons& Kimbrough, 1986; Clemons& Row, 1987,1991; Feeny,1988; Feeny& Ives, 1990; Mata, Fuerst, & Barney, 1995）。

O’Brien 和 Marakas（2011）提到了几种可通过信息技术实施的关键战略，包括锁定客户或供应商、建立转换成本、提高进入壁垒以及利用信息技术投资。对信息技术的投资可使企业通过与客户和供应商建立有价值的新关系来锁定他们（并排除竞争对手）。战略信息系统的一个主要重点是寻找方法，在企业与其客户或供应商之间的关系中创造转换成本。通过投资信息技术以改善运营或促进创新，企业还可以提高进入壁垒，从而阻止或延迟其他公司进入市场。通常，这些壁垒会增加在某一行业或细分市场中竞争所需的投資金额或技术复杂性。

在某一行业或细分市场中竞争所必需的。然后，企业凭借这一战略技术平台，可以通过开发新产品和服务来利用信息技术投资，而这些产品和服务如果没有强大的信息技术能力是无法实现的。一些公司，如亚马逊、宝洁、谷歌以及一些银行，正在采用由信息系统支持的竞争策略（O’ Brien & Marakas，2011；Wiseman & MacMillan，1984）。

表2 是关于如何利用信息技术来实施奥布莱恩和马拉卡斯（2011）提出的五种基本竞争战略的总结。

降低成本	† 大幅利用信息技术来降低业务流程的成本。 † 使用信息技术降低客户或供应商的成本。
差异化	† 开发新的信息技术特性以实现产品和服务的差异化。 † 利用信息技术特性降低竞争对手的差异化优势。 † 利用信息技术特性将产品和服务集中于选定的细分市场。
创新	† 创建包含信息技术组件的新产品和服务。 † 借助信息技术开发独特的新市场或细分市场。 † 使用信息技术对业务流程进行根本性变革：（i）大幅降低成本；（ii）提高质量、效率或客户服务；或（iii）缩短上市时间。
促进增长	† 使用信息技术来管理区域和全球业务扩展。 † 利用信息技术将产品和服务多样化并整合到其他产品和服务中。
建立联盟	† 使用信息技术创建企业合作伙伴的虚拟组织。 † 开发通过互联网和外联网连接的企业间信息系统，以支持与客户、供应商、分包商及其他方的战略业务关系。

来源：O’Brien 和 Marakas（2011）。

信息与信息技术日益渗透到企业的产品和流程中（Porter & Millar, 1985），因此不仅成为孤立的，而且成为遍及整个企业的普遍竞争优势来源。忽视战略信息规划不仅会导致错失战略机会，还可能导致重复工作、系统不兼容以及资源浪费（Lederer & Salmela, 1996；Ward & Griffiths, 1996）。

研究模型与假设

本文采用波特的五力模型以及价值链，并结合其与IT战略和商业策略的关系，作为分析日本中小企业如何看待其竞争威胁的框架。信息技术在竞争中的作用（参见图1 和2）。

五力模型

我们基于五力框架提出了以下十个假设。

假设1 ：IT战略与进入风险之间存在显著的正向关系。

假设2 ：IT战略与供应商议价能力之间存在显著的正向关系。

假设3 ：IT战略与现有企业之间的竞争之间存在显著的正向关系。

H4 ：IT战略与买方议价能力之间存在显著的正向关系。

H5 ：IT战略与替代品威胁之间存在显著的正向关系。

假设6 ：商业策略与进入风险之间存在显著的正向关系。

假设7 ：商业策略与供应商议价能力之间存在显著的正向关系。

假设8 ：商业策略与现有企业之间的竞争之间存在显著的正向关系。

假设9 ：商业策略与买方议价能力之间存在显著的正向关系。

假设10 ：商业策略与替代品威胁之间存在显著的正向关系。

价值链模型

关于价值链模型，我们提出了以下四个假设。

H1-1 ：IT战略与价值链的支持活动之间存在显著的正向关系。

H1-2 ：IT战略与价值链的主要活动之间存在显著的正向关系。

H1-3 ：商业策略与价值链的支持活动之间存在显著的正向关系。

H1-4 ：商业策略与价值链的主要活动之间存在显著的正向关系。

数据

数据于2011年11月中旬至2011年12月下旬在日本北部收集。调查样本从多个当地企业的数据库中随机选取，共选出了854家公司，其中20家公司因已不存在而被剔除。最终向来自不同行业、各种规模的834家公司发放了问卷，共收到354份有效回复（回复率为42.4%）。问卷通过邮寄方式发送给企业的信息技术部门和企业规划部门。大多数问卷采用五点量表评分。

变量列表见表3。

关于变量均值的雷达图基于五种力量的调查，如图3所示；价值链的雷达图如图4所示。五种力量的雷达图表明，在“行业内的竞争对手竞争”中，“与竞争对手的产品和服务差异化”在所有变量中得分最低。另一方面，“存在竞争”来自同一行业内其他公司在价格、质量等方面的压力，以及对与贵公司提供的产品和服务具有相同特性和性能的其他行业的产品和服务的认知，得分较高。在价值链活动方面，包含研发、产品设计、知识管理及生产设备设计的“技术开发”，以及包含装配、维护、设备、设备维护、检验等的“制造运营”得分最低。“一般行政职责”，包括规划、财务、会计、监管措施和质量控制，得分最高，其次是包含需求计划、付款和账单等的“采购”。

描述性结果表明，这些日本中小企业认为在与竞争对手的产品和服务差异化方面面临的竞争威胁较小，而在产品价格和质量以及市场中对竞争性产品/服务的意识方面则感受到较大的竞争压力。它们还显示出信息技术在一般管理和采购中的重要性，而技术开发和制造运营的重要性得分最低。

日本中小企业商业智能中竞争力量的应用

结构模型分析

五力模型

使用AMOS 20对结构方程模型的有效性进行检验，分析的主要结果如图5、6和7所示。路径图突出了结构关系。在此图中，测量变量用方框表示，潜在变量用圆圈表示，连接两个变量的箭头代表关系；开放箭头代表误差。当使用SEM验证理论模型时，需要更高的拟合优度（Byrne,2010）；拟合越好，模型矩阵与样本矩阵越接近。通过多种拟合优度指标，包括比较拟合指数（CFI）(Bentler, 1990)、增量拟合指数（IFI）(Bentler, 1990)以及近似误差均方根（RMSEA）(Browne & Cudeck, 1993)，可以将估计矩阵与观测样本协方差矩阵进行比较，以确定假设模型是否为数据的可接受表征。通常，增量拟合指数（即CFI和IFI）大于0.90表示模型拟合良好。RMSEA值低于0.08表示模型拟合可接受，低于0.05则表示模型拟合良好（Browne & Cudeck, 1993）。也有学者建议将0.10作为拟合不佳模型的临界值（Mertens & Plattfaut, 1986）。由于所有指标均满足临界值，因此这些结果被视为可接受。

日本中小企业五力模型的结果（见图8）显示了以下八个发现。

(1) 新进入者的威胁对行业竞争具有显著的正向影响。
(2) 行业竞争对新进入者的威胁具有负向影响，但不显著。
(3) 买方议价能力对行业竞争具有正向影响，但不显著。
(4) 行业竞争对买方议价能力具有正向影响，但不显著。
(5) 替代品威胁对行业竞争具有负向影响，但不显著。
(6) 行业竞争对替代品威胁具有显著的正向影响。
(7) 供应商议价能力对行业竞争具有负向影响，但不显著。
(8) 行业竞争对供应商议价能力具有正向影响，但不显著。

研究模型1的假设结果

研究模型1检验五种力量与商业策略之间的关系，而研究模型2检验五种力量与IT战略之间的关系。

研究模型1如图6所示，其CFI为 ¼ 0.958，IFI为 ¼ 0.959，RMSEA为 ¼ 0.042；而研究模型2如图7所示，其CFI为 ¼ 0.945，IFI为 ¼ 0.947，RMSEA为 ¼ 0.045。两个结构模型的路径系数表明，所有构念的回归系数均具有显著性。

以下是各假设的检验结果。

H1-1：IT战略与进入风险之间存在正向但不显著的关系。
H1-2：IT战略与供应商议价能力之间存在负向且显著的关系。
H1-3：IT战略与现有企业之间的竞争之间存在负向但不显著的关系。
H1-4：IT战略与买方议价能力之间存在正向但不显著的关系。
H1-5：IT战略与替代品威胁之间存在负向但不显著的关系。
H1-6：商业策略与进入风险之间存在正向但不显著的关系。
H1-7：商业策略与供应商议价能力之间存在负向但不显著的关系。
H1-8：商业策略与现有企业之间的竞争之间存在负向但不显著的关系。
H1-9：商业策略与买方议价能力之间存在正向但不显著的关系。
H1-10：商业策略与替代品威胁之间存在负向但不显著的关系。

表5 总结了研究模型1和2的测试结果。

价值链模型

研究模型3检验价值链中各项活动与商业策略之间的关系，而研究模型4则检验价值链中各项活动与IT战略之间的关系。

研究模型3如图8所示，CFI¼为0.961，IFI ¼ 0为0.961，RMSEA ¼ 0为0.081；而研究模型4如图9所示，CFI ¼ 0为0.957，IFI¼为0.957，RMSEA ¼ 0为0.088。两个结构模型的路径系数表明，所有构念的回归系数均具有显著性。

以下是假设的结果。

H1-1：IT战略与价值链中的支持活动之间存在负向且不显著的关系。
H1-2：IT战略与价值链中的主要活动之间存在显著且高度正向的关系。
H1-3：商业策略与价值链中的支持活动之间存在负向且不显著的关系。
H1-4：商业策略与价值链中的主要活动之间存在显著且高度正向的关系。

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结论与未来展望

许多研究试图探讨信息技术与企业绩效之间的关系。关于信息技术是否能够提升企业绩效，这些研究得出了不一致的结论。其中大多数研究严重依赖案例研究、轶事和概念框架，缺乏足够的实证研究，且对研究结果的综合较少（Powell & Dent-Micallef，1997）。

基于波特的“五力”模型和价值链模型，我们利用结构方程模型对来自日本北部345家中小企业的调查数据进行了实证研究。首先，在波特定义的五种力量——即“现有企业之间的竞争”、“进入风险”、“替代品威胁”、“供应商议价能力”和“买方议价能力”——各自内部进行了分析。在五种力量的变量中，新进入者的威胁对行业竞争具有显著的正向影响，行业竞争对替代品威胁也具有显著的正向影响。

五种力量与商业策略之间的关系，以及五种力量与IT战略之间的关系均不具有统计显著性。然而，新进入者的威胁和买方议价能力与IT战略以及商业策略呈正相关。其余的力量对IT战略和商业策略产生负面影响。

其次，对价值链中的支持活动和主要活动进行了分析，发现主要活动对IT战略和商业策略均具有积极且显著的影响，而支持活动则与这两种战略呈负相关，且在统计上不显著。价值活动中各项活动的结果表明，日本中小企业正将其商业策略以及IT战略主要集中于主要活动（如采购与物流、制造/运营、物流/运输、市场营销与销售以及服务）。

每家企业都应利用信息技术专注于不同的竞争战略。Laudon和Laudon（2012）提出，管理者需要进行战略系统分析，以使信息技术与企业业务保持一致，并有效利用信息系统获得竞争优势，同时管理者需要提出以下问题，以确定能够为其企业带来战略优势的系统类型。

（1）该企业所处行业的结构是什么？（2）该企业的企业、业务和行业价值链是什么？（3）我们是否已将信息技术与我们的商业策略和目标相一致？

波特（2008）已表明，另外四种竞争力量——精明的客户、强势的供应商、有抱负的进入者和替代产品——可能损害公司的预期利润。本文作者希望进一步研究竞争力量及其与IT战略和商业策略的关系。