如何进行项目价值论证——认清领导的意图，确保项目的价值

项目经理的一个个技能是价值论证的能力。在这里我们把它叫做“认清领导的意图，确保整个项目的价值”。这是一个非常重要的能力。

给大家举个例子，我们讲价值论证中有一个非常核心的工具——由产出到成果到收益的路线图。

我们前面经常讲一个概念。项目管理非常强调“以终为始”。一个项目最终所支撑的目标应该是组织的战略目标，未来我们要通过项目实现组织的战略目标所需要的收益。根据收益我们要去思考未来组织在什么样的与现在不同的状态之下才能去实现之前所实现不了的收益，这叫期望成果。

所以我们要去描绘我们的组织所期望的未来的状态，在这个状态之下，我们能够去实现组织之前实现不了的收益，并且收益恰好也是组织战略目标所需要的收益。这时我们要想清楚未来这个状态是什么。为了能够帮助我们的组织转变成为我们所期望的状态，我们需要组建项目团队，打造项目的交付，这个交付的描述被我们称之为项目产出。

我们根据战略目标的需要，反推出来我们需要什么样的项目的产出和交付，才能够当交付一旦顺利出现之后能带来一系列我们所需要的变化，实现预期的成果、收益，支撑组织的战略目标。这是我们正向的这条线。

同时我们也会去思考另外一条线。项目的交付是我们组织非常重要的一个目标，但是我们的项目交付出现之后，除了会获得项目正向的收益，是否还会带来一些副作用跟负后果？通常我们认为一定会有，只是大和小的问题。因为所有的事情都会有正反两面，有好的一面也有不好的一面。

如果我们希望获得有收益的一面，但是可能随之而来就会带来副作用跟副后果，可能会对企业产生负向的作用，那我们不能视而不见，而是我们在前期决定做这件事情之前就把它的利弊都分析清楚。当我们把利弊分析清楚之后，我们在它们之间平衡一下，发现利大于弊，说明这件事可行。

**即使是利大于弊，我们也要想办法最大限度降低不利的一面。**尽量降低副作用跟副后果带来的负面影响，扩大正面的期望成果和收益对公司所带来的影响。所以这是上面这张图要表达的。我们在做企业的商业价值论证的时候一定会考虑这一点。

在这里给大家讲一个真实的例子。这个例子是关于之前在某公司帮助锻炼研发团队的技术型项目经理给研发类项目做立项。帮助他们思考怎么预先判断项目研发的产品将来上了市之后对公司所带来的价值大小。

当时为了帮助研发的项目经理锻炼价值论证能力，可以看这张图，它是举了个例子，不是很真实的，但是拿当时的场景举了个例子。

**假设我们要去研发一个新的设备轴承，这个轴承更加耐磨，并且制造成本更低。**这个轴承是用在我们的风力发电机组上的，新的轴承因为耐磨程度高，后期的更换率就低，所以将来的运维成本就能降低。并且因为它的制造成本低，所以生产它的成本也低。它是这样一种新型的轴承，换了新的材料。这是一个很好的一个研发的产品吧？

为什么要去研发新的轴承替代我们旧的轴承？是因为我们希望这个轴承能够降低成本。

我们怕的是研发了一个轴承之后没有人用，那么这个产品再好，将来收益回报也出不来，但是研发成本可是实实在在投入进去了。

所以为了确保研发的轴承未来能够带来足够我们所需要的回报，当我们在组建项目团队研发之前，必须先论证轴承一旦研发出来了之后所带来的一系列的变化是什么，以及这些变化是不是我们的组织、我们的公司所期待的变化。

这时候还没有研发出这个轴承，但是要让我们的研发项目经理们和项目团队先去推演，假如新的轴承出来了，我们希望看到的结果是什么？我们希望看到的结果是我们的轴承代工厂得能制造得出来，而且愿意批量生产。

**为什么有可能不愿意批量生产？**我们研发了一个轴承耐磨、制造成本低，但是我们的代工厂需要因此而改模具，需要去重新培训它的工人，这时候它为了适应我们这个新产品额外增加的成本比较高。但如果我们又没有给它带来足够的回报，换句话说没有给它补偿这部分，显然它就不愿意去代工。所以前期我们就得想明白，这个轴承的设计图纸方案出来了之后，我们如何说服代工厂愿意批量给我们代工。

**第二，新的轴承出来了之后，要是卖不出去，没有客户愿意采用，那收益也出不来。所以我们还得去培训我们的销售人员、市场人员，因为只有他们才能够去说服客户采用我们新的轴承。**研发人员又不能天天去跑客户、卖东西，所以这时候我们希望市场销售人员愿意去推广这个新的轴承。当然前提是它也得有收益，因为它好卖。

第三，我们的客户愿意在他们购买的我们的这些设备上去使用这些轴承。

当这三点都提供了之后，轴承才具备规模化生产销售和商业化的基础，这时候我们才算实现了成果转化。规模化的场景出现之后，才会出现最开始我们所预期的收益。

降低了生产成本，因为能批量生产；提升了客户满意度，因为后续的运维成本降低了；同时提升我们的品牌形象，发现我们在不断地技术创新，并且提供比别人更有竞争优势的技术和产品。

这个收益是我们所希望的项目收益，这个收益如果又跟我们组织的战略目标保持一致，能够很好地支持我们的组织的战略目标，这件事就可行了。我们未来要去投资干一个将来可以令我们的客户满意、代工厂也满意、销售团队也满意、并且对公司又有收益、跟战略目标又一致的项目，说明从商业上来说可行。

但同时我们要考虑到，它也有可能会有副作用跟副后果。

第一，虽然我们的新的轴承设备研发出来了，结果跟客户一讲，客户说你必须给我免费更换，说你原来的轴承不怎么耐磨。你现在有耐磨的，为什么不给我免费更换？这时候可能有些强势的客户、重要的客户，咱们可能就得免费给人家更换，这时候产生了一部分成本，成了副作用了。

第二，很有可能我们努力推广了半天，发现市场并不认可，因为人家觉得更换轴承可能会带来可靠性的风险，带来的可靠性风险跟后面运维成本相比，他觉得我宁愿牺牲点运维成本，保可靠性。

第三，有可能导致跟我们现有的轴承形成了竞争，因为新的轴承出来了之后，原有的轴承就卖不出去了，这时候原来的产品线可能就要收缩。

这些对我们来说可能就会形成一些副作用跟副后果，给公司带来一些负的收益。

我们经过分析论证之后，当我们发现研发新轴承未来给公司所带来的正向的收益远大于副作用跟副收益的时候，我们就认为这件事利大于弊，是可行的。这时候我们才会去同意这个项目的立项，可以去研发轴承。然后项目经理才组织项目团队仔细研究到底怎么样才能够研发出这样的一个轴承产品。所以这是我们第二个关键的任务。

我们在决定开展一项项目工作跟实现项目的交付之前，必须要首先想明白这个交付出现之后会带来什么样的变化，产生什么样的收益，并且去论证这个收益是不是公司领导期望的收益，是不是公司战略目标所需要的收益，这个收益是不是足够大，大到可以抵消它的负收益，并且让公司觉得投资这个项目比投资别的项目对公司来说更有价值。这是我们第二个任务，解决价值论证的问题。

这项工作很重要，价值论证是一个非常重要的能力，咱们前面也有提到。我们要先跟公司领导争取资源，必须得给人家讲资源给到了我们之后，能够给人家带来什么样的收益和回报。这个的背后其实就是一种价值论证。

如果我们希望去其他的部门，争取人家优先把厉害的人支持我们，我们要给人家的部门领导去讲你支持了我之后，对你的部门带来的好处是什么。这也是一个价值论证。

如果我们想说服我们的客户认可我们想做的任务和想法，我们要给客户讲明白你支持了我对你所带来的收益跟回报是什么。

**所以价值论证的能力是一个非常重要的能力，特别是在咱们开展项目汇报工作的时候，要从人家关心的事情谈起，更多地谈人家支持我们给人家带来的一系列的收益和价值是什么。这样才会更有利于我们争取到我们所需要的稀缺资源。**这是咱们的第二项任务