我是如何从技术经理又被干回大头兵的？！

见字如面，我是军哥！

今天要分享是我的一个程序员读者的真实故事，他在北京某大型互联网公司，1年前他被领导从大头兵提拔为技术经理，上个月年又回到大头兵的位置，他非常难受，把所有的经过分享给我，希望我写一篇文章。

分享给那些可能有同样遭遇的程序员/产品经理朋友们，我相信是非常价值的。

下午的文章以我的读者的口吻，第一人称来写。

1、突然被提拔为经理

2024 年 7 月份的时候，我突然被领导的领导也就是部门总监叫到办公室，让我担任商家后台运营系统的技术负责人，title 是经理，但是暂时不给人事权和考核权，美其名曰先看看我的表现，还说我的领导要离职了。

我那时候是又兴奋又害怕，因为我只是业务熟一点，技术好一点，在这个公司时间长一点，有  5 年多了，但是管人啊，研发流程啊，和产品沟通呀等等基本都很菜。

想了一晚上之后，经历各种思想斗争，我还是答应了，毕竟我都 36 了，也许只有这么一次向上的机会，我得抓住。

还记得那天我特别开心，找了很好的朋友吃饭，聊这事，最终我们一致觉得有机会就干，怕什么？男人往前冲就是了。

2、很努力，但是问题不断

刚接手这个项目和团队，我的团队除了我有 7 个人，有 2 位和我之前级别差不多，有 3 位低我一个级别，还有 2 位刚毕业不到一年属于萌新。

基本上，除了 2 位级别一样还是可以搞定的，这两位就不太听话了，比如在架构评审时就老是认为我说的不对，坚持他们的想法，我就觉得没有权威，很是纳闷！

再有，特别是去年下半年，我下属弄了 3 次线上事故，有一次是 P1 级别，其他都是 P2，领导当时就想找人换我了。因为下属的错都是我这个负责人不合格呀。为此，我也找了很多资料来学习，但是问题还是不断有，还是缺乏系统化的方法呀。

还有就是，有一位老员工不太满意我的工作分配，提离职了，离职前还找总监告我状，说我不会带团队。

这还没完，和我合作的产品经理，我们明面的合作的挺好的，但是领导和我说，她在背地里说我管理不行，产品思维不行，交付的质量也不高，我当时气的都要炸了。

基本这一年多，我都是第一个来，最后一个走，最后搞成这个样子，我也是醉了！

3、被打回大头兵原形

就在 8 月底，总监领导找我聊了一下，问我这一年多“事故率下降多少、发布效率提升多少，对业务的核心指标贡献多少”，我回答的吞吞吐吐。

之后还说新的经理（某头部互联网公司来的）要来了，我继续去做之前的开发工作，管理和沟通都交给他，让我好好辅佐他。

所以，这个月，我都在配合新领导让他尽快熟悉工作，但是我感觉，我后面的价值不大了，我也已经 36 岁了，出去找工作竞争力一般，毕竟我也才差不多 P7 的能力水平。

但是，没办法，留不留的下来还是要看新领导，再有，我觉得待着也难受的，毕竟我从经理到岗位被干起来了，我非常不甘心，但是确实能力不行啊。

也许，一切都是应该发生的吧。

4、复盘总结

最近几周，每天都失眠，非常焦虑。

我复盘了一下最重要的三个原因：

1. 火线晋升却没有“权力缓冲”  

总监把我（技术骨干）直接推到管理岗，却没给配套资源（教练、过渡期双轨汇报），本质是把个人置于“零容错实验场”——失败不是能力问题，而是设计的组织系统设计缺陷。

2. 把“带队”误当“带队写代码”  

我用写代码的线性思维解决管理非线性难题：靠加班、靠个人英雄、靠命令式分任务，忽略了“对齐目标—建立信任—共享成功”的三步管理杠杆，导致同级不认同、下属不买单、跨部门不买账。

3. 没有“可量化战功”就失去话语权 

一年忙到头，却拿不出“事故率下降多少、发布效率提升多少”等管理硬指标，最终无法在高层心中证明自己的管理 ROI，只能被“回滚”到原来的岗位上。

还有就是我对团队的未来整体规划也不行，这或许是领导放弃我的最大原因了。

希望，我的故事对你成长有借鉴意义，如果你有什么想给我建议的或者想说的，评论区留言，我都会看到的，感谢～

回见～若觉得不错，请点赞或分享，分享给你身边需要的朋友们～

关于我：一个 IT 从业 20 年的互联网老兵，1 号店架构师/前饿了么/贝壳找房技术总监，我叫程军，百度可查，目前一人企业，自由职业者，全网粉丝 20 万 +。

一个灵魂非常有趣，敢于折腾的男人～