25、过程控制中组织记忆的探索

过程控制中组织记忆的探索

1. 引言

过程控制工作需要不同伙伴之间的成功合作，如生产计划员、主管、班组长、操作员和维护人员等，通常以或多或少“正式”的团队形式开展工作。正如一位受访者所说：“从来没有人能独自造纸。”

成功管理生产过程需要大量零散的专业知识。在工厂中，知识通过会议、讨论和非正式互动进行交流，但往往没有被存储下来。过程控制所需的大部分知识是通过实际工作获得的，包括从自身经验和他人经验中学习，专业知识涵盖概念性和程序性知识，常以行动模式表达，其运用依赖专家记忆、解释和呈现事物的能力。

本文旨在描述过程控制中的群体记忆，基于组织记忆、组织互动和组织学习的概念，呈现过程控制这一特殊场景下组织记忆的具体示例，探寻组织记忆的存在位置和呈现形式，讨论过程控制中的工作、互动和学习模式、故障、专业知识的本质以及记忆等问题，阐述记忆对团队的重要性，并提出使组织记忆更“可见”、更易获取和维护的想法，还会介绍如何用计算机工具支持组织记忆。

2. 研究背景与方法

研究在多个地点进行，包括一家过程自动化公司、一家造纸机械公司、六家造纸厂、一家炼油厂、一家制浆厂和一家试验造纸厂。研究数据于1994年夏季和1995年秋季通过访谈和观察收集，对60名工人、班组长、电子数据处理人员、培训师、项目经理和系统开发人员进行了访谈。

1994年夏季，对过程控制工作进行了约一个月（约30小时）的观察，涵盖正常状态、故障、轮班交接、过程停机和维护工作。基于1994年夏季的初步观察和访谈，我们设计了一套有助于收集和传播专家知识的工具，发现组织记忆（群体记忆）的概念很有用，部分零散的专家知识可存储在基于计算机的群体记忆中，该记忆是专家保持态势感知和记录经验以供后续使用的沟通和知识共享工具。

基于1994年的初步研究，我们在SHAMAN项目（过程控制中的专业知识共享与管理）中构建了一个原型系统，该系统后来在1995年秋季的访谈中用作支持工具。在访谈中，我们首先收集了与过程控制中固有知识内容、工作组织、信息交流、专业知识学习、培训、经验重要性、记忆重要性、使用的系统等相关的数据。初步访谈后，我们引入了软件原型，并收集了受访者对该工具的态度，原型系统似乎激发了进一步的讨论，尤其是记忆和信息共享问题再次浮现。

3. 组织记忆、学习与互动

3.1 组织记忆的定义

组织记忆有多种定义，如“体现在一组文件和人工制品中的组织记录”“可用于当前决策的组织历史存储信息”“将过去知识应用于当前活动，从而提高或降低组织效率的手段”“收集共享和存储的理解与信念，构成组织意义建构和社会现实构建的基础”。组织记忆不是信息的被动存储，而是记忆和遗忘的主动过程，它定义了组织当前关注的内容、行动选择以及从经验中选择记住的内容。组织记忆由事件、经验、常规、故事和决策理由等多种元素组成，知识有明确、正式、具体和可操作的，也有非正式、概念性和抽象的。

组织记忆并非个体记忆的简单相加，而是共享解释和协商的结果，理解个人在产生组织记忆内容中的作用以及互动在产生共享理解和解释中的作用至关重要。

基于记忆采取行动可能有益也可能有害。没有记忆，组织可能重蹈覆辙；但记忆也可能阻碍学习，导致重复旧的不成功“解决方案”，阻碍创造力。因此，不能机械地使用记忆，组织必须能够评估历史中有用的内容，并决定如何将记忆作为学习和创造力的来源，学会学习。

3.2 组织学习

学习意味着获取知识或技能，即“提高有效行动的能力”，强调“潜在行为范围”的变化。组织记忆和组织学习密切相关，相互依存。正如Kim所说：“记忆影响我们所学，我们所学影响记忆”，“记忆在将个体学习与组织学习联系起来方面起着关键作用”。个体和共享的心理模型是个体学习与组织学习联系的途径。Levitt & March将组织学习描述为基于常规、依赖历史和目标导向的活动，认为组织通过将历史推断编码为指导行为的常规来学习，组织学习需要解释，解释方案不仅影响从历史中学到的内容。

知识、经验和信息在人员之间的分布是组织学习的重要特征。近期研究对组织记忆的沟通方面关注较少，Stein和Zwass提到Krippendorf将组织记忆描述为沟通过程和编码/解码的副产品，Tuomi再次强调了沟通方面，认为记忆是再现组织结构（包括认知结构、常规、制度和权力结构）的过程总和，强调主体间语言和协调行动是组织的特征。

3.3 SHAMAN视角下的组织记忆

我们基于Stein & Zwass和Kim的定义来构建组织记忆的概念。前者合理，因为它将组织描述为行动场所而非仅决策场所，并强调了影响（效率）；Kim的定义重要，因为它强调了共享解释和理解的形成。

我们认为有三个相互关联的组织过程不应分离：
1. 组织记忆/遗忘 ：没有记忆就没有学习；我们无法忽视遗忘，因为它不可避免，且在从经验中抽象时是必要的。
2. 组织学习/去学习 ：没有学习就没有可记忆的内容；经验学习是重要的学习形式（从自身经验和他人经验中学习都很重要）；没有去学习，我们就无法对行为做出重大改变。
3. 互动（沟通） ：没有互动（沟通）就没有共享解释/理解；没有沟通，所学知识无法传递给他人。

我们采用Walsh和Ungson提出的组织记忆结构分类，他们讨论了组织记忆的各种“存储箱”：
|存储箱|描述|
| ---- | ---- |
|个体|直接观察、经验|
|文化|符号、故事、传闻、以往经验等|
|转换|输入如何转化为输出的逻辑；关于先前转换的知识指导新的转换|
|结构|组织结构|
|生态|物理结构，如平面图、家具等|
|外部档案|如前员工（“老手”）、政府报告、竞争对手、媒体|
|信息系统|例如Stein & Zwass、Ackerman所提及的补充|

这些相互关联的“存储箱”都很重要，人们创造了大部分其他结构，这些结构又影响人们的行为。

与组织记忆（OM）相关的主要过程包括组织记忆、组织学习和组织互动，包括创建共享解释和理解的过程。实现OM的“技术”过程包括知识获取、知识保留、知识搜索和检索以及知识维护。

SHAMAN视角下的组织过程如图所示：

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(行动):::process --> B(经验):::process
    B --> C(学习):::process
    C --> D(解释):::process
    D --> E(共享理解):::process
    E --> F(知识获取):::process
    F --> G(组织记忆):::process
    G --> H(知识维护和使用):::process
    I(内部来源):::process --> F
    J(外部来源):::process --> F
    K(组织内行动观察):::process --> C
    L(环境行为观察):::process --> C
    M(反思):::process --> C
    N(分析):::process --> C
    O(抽象):::process --> C

该图展示了组织过程与组织记忆的联系，我们结合了组织记忆、组织学习和组织互动的理念，强调经验学习模型，并基于Lewin和Kolb的模型提出了明确的学习模型。人们（参与者）单独或合作行动，行动中获得经验并学习，通过互动创造解释并共享，从组织内部和外部获取知识，观察组织内行动和环境行为，进行反思、分析和抽象，在行动中创造、维护和使用组织记忆中的知识。

学习周期并非基于研究中的“科学”证据，但在某些情况下可以看到不同“阶段”。

我们根据表示和时间两个维度区分组织记忆的“层次”：
- 表示维度 ：用图中的虚线圆表示，圆内区域表示较易表示的“对象”（可表示区域），圆外表示无法表示的“对象”。可表示区域的最内层指向计算机信息系统（CIS），这强调了组织记忆通常只有一小部分是可见和明确的，部分知识难以表示。文献中讨论了多种“表示”类型和格式，如认知地图、框架、故事、程序和程序，不同“存储箱”可能需要不同表示，如转换可用程序描述表示，参与者的心理模型可用认知地图表示，行动中的某些事件或文化中的故事可用故事表示。
- 时间维度 ：说明了组织记忆的持续时间，这是合理的，因为组织处理不同持续时间的信息。部分知识仅在短期内有效或重要（如一些临时命令），而其他知识可能在多年或几十年内都重要（如组织的“使命”）。处理知识的持续时间很重要，因为它为信息细化提供了基础，涉及组织学习中的抽象。短期记忆（STM）用于即时使用的知识（如“我接下来该做什么”）；中期记忆（MTM）用于将信息细化为更独立于上下文的形式（如单个事件的抽象描述）；长期记忆（LTM）包含更一般的规则和框架，有助于理解组织工作及其环境（如质量手册中的质量政策）。随着时间推移，可以对单个事件进行抽象，这些细化可以由事件证据支持。

组织中有多种互动模式，如通过沟通、手势和共享材料进行互动。沟通对于构建共享心理模型和解释、传递经验和知识、学习概念和常规以及在组织记忆中创造知识是必要的，但沟通不是促进学习的唯一方式，人们也可以通过观察和模仿他人行为学习。合作和协调也可以基于其他媒介，特别是共享材料。组织生活中有多种互动方式，如两人之间的面对面沟通、多人之间的沟通以及通过各种不受时空限制的媒介进行的沟通，这些互动在协调、创造想法、创造共享理解和决策等合作功能中是必需的。

4. 过程控制中的组织记忆

4.1 过程控制工作

过程控制工作需要不同伙伴之间的成功合作，以或多或少明确的团队形式进行，需要实时沟通和分布式决策。例如，解决问题的情况可能需要操作员、班组长、主管、生产管理人员、研究人员、实验室人员、维护人员和相邻部门的知识和信息。造纸厂和任何生产组织的工作都需要快速决策和行动，过程需要连续性，工作包括预计划任务和意外干扰。

轮班工作是过程控制的典型特征，通常有五个轮班团队，每天三班，每班八小时，此外还有一些日常工作的人员和团队。轮班工作有一些影响，后续会讨论。

在造纸厂，操作员的大量工作是监控过程，监控包括偶尔干预以保持过程在标称值内或使其更高效运行。实际上，如果一切正常，过程不会被干预。监控过程时需要专业知识来解释情况是否正常或是否需要干预，这项任务很大程度上依赖人类行动，而不仅仅是自动报警系统，因为传统报警系统难以“识别”造纸过程的正常状态。

随着自动化程度的提高，常规任务减少，处理干扰在工作中所占比例越来越大，处理这些快速且未知的情况需要对过程有深入了解。

4.2 过程控制中的专业知识与学习

部分专业知识通过正式方法创建，如培训、文档和指导，可称为设计知识。其余专业知识在工作中创建，如解决干扰、在正式或非正式会议及其他互动中。Baerentsen在对发电厂的研究中生动描述了专业知识如何通过组织中讲述的“战争故事”传播，以及这些故事如何隐含地形成关于过程行为的通用知识。

研究中识别出工作中使用的几类知识：以往事件和行动、当前情况、未来任务和事件、过程和设备、正常情况、良好控制方法、干扰以及关于自动化和信息系统的一般知识。目前，这些专业知识大多存在于工人头脑中，通过讨论交流，很少被记录下来。

参与过程控制的人员教育背景差异很大，有“经验丰富的老手”通过自身经验获得大部分专业知识。新机器对员工的教育要求更高，大多数“高级职位”的员工从技术学校获得基础知识，“经理”级别通常从技术学院获得知识。

机器和信息/自动化系统的供应商会培训员工，特别是在安装新机器或对现有机器和系统进行重大更改时。然而，供应商的培训往往更侧重于技术问题和机器的一般特征，许多工厂的工人认为培训更注重服务和维护，而不是造纸生产。

内部培训方面，工厂有各种培训系统，如专业考试和“入职空缺”，员工通过这些途径晋升到更具挑战性的职位。

最重要的学习形式似乎是边做边学，即从自身经验和他人经验中学习。没有专门的培训系统来精确培训如何造纸以及如何在大量信息中做出正确决策，这需要对机器的“感觉”。“造纸人”的基础是操作机器的本能，不能忘记这一点，必须始终运用常识，全面掌握过程。从这个意义上说，最有效的培训系统就是工作本身，掌握工作涉及工人之间的互动。

4.3 过程控制中的记忆

过程控制中的记忆对于团队的有效运作至关重要。记忆可以帮助团队成员快速回顾过去的经验和解决方案，从而更高效地应对当前的问题。例如，在处理干扰时，团队成员可以回忆起以前类似情况的处理方法，避免重复犯错。

然而，过程控制中的记忆也面临一些挑战。由于工作的复杂性和动态性，大量的信息需要被处理和存储，这可能导致记忆的负担过重。此外，人员的流动和更替也可能导致知识的流失，影响团队的整体记忆。

为了应对这些挑战，组织可以采取一些措施来加强过程控制中的记忆。例如，建立知识管理系统，将重要的经验和解决方案记录下来，方便团队成员随时查阅。此外，组织还可以通过培训和教育，提高团队成员的记忆能力和知识管理意识。

4.4 组织记忆的“存储箱”

根据Walsh和Ungson的分类，组织记忆存在于多个“存储箱”中，以下是对过程控制中各“存储箱”的具体分析：
|存储箱|过程控制中的体现|
| ---- | ---- |
|个体|操作员、维护人员等个体拥有的关于过程操作、设备维护等方面的经验和知识。例如，一位经验丰富的操作员凭借自己多年的操作经验，能够快速识别过程中的异常情况。|
|文化|工厂中流传的故事、传统和价值观等。比如，工厂里关于过去成功解决重大生产故障的故事，激励着新员工面对困难时勇往直前，同时也传递了应对问题的方法和态度。|
|转换|生产过程中输入到输出的转换逻辑和知识。例如，在造纸过程中，原材料如何经过一系列的加工步骤变成纸张，这些转换知识指导着生产的正常进行。|
|结构|工厂的组织结构和工作流程。合理的组织结构和清晰的工作流程有助于知识的传递和共享，例如不同部门之间的协作流程，确保了生产过程的顺利进行。|
|生态|工厂的物理布局和设备配置。例如，设备的摆放位置和连接方式影响着操作员的操作便利性和对过程的监控效果，也与知识的获取和应用相关。|
|外部档案|前员工的经验分享、行业报告和竞争对手的信息等。前员工可以为现员工提供宝贵的经验教训，行业报告和竞争对手信息则有助于工厂了解行业动态，改进自身的生产过程。|
|信息系统|工厂使用的自动化控制系统、生产管理软件等。这些系统记录了生产过程中的各种数据和信息，为组织记忆的存储和检索提供了便利。|

这些“存储箱”相互关联，共同构成了过程控制中的组织记忆。个体在工作中积累的经验可以通过文化的形式传播，转换知识可以在组织结构和信息系统中得到体现和应用。

4.5 故障及其“意义”

在过程控制中，故障是不可避免的，但它们也具有重要的“意义”。故障可以暴露生产过程中的潜在问题，为组织提供改进的机会。例如，一次设备故障可能揭示出设备维护计划的不足，促使组织优化维护策略。

当故障发生时，团队成员需要快速响应，采取有效的措施来解决问题。这需要他们具备丰富的专业知识和良好的沟通协作能力。同时，故障处理的过程也是一个学习和积累经验的过程，团队成员可以从中总结教训，避免类似故障的再次发生。

为了更好地应对故障，组织可以建立故障预警机制和应急处理预案。故障预警机制可以提前发现潜在的故障，为团队提供足够的时间进行准备和处理。应急处理预案则明确了在故障发生时的处理流程和责任分工，确保团队能够有条不紊地应对故障。

4.6 过程控制中的互动

过程控制中的互动形式多样，包括面对面交流、会议讨论、通过信息系统共享数据等。以下是几种常见的互动形式及其作用：
- 面对面交流 ：这是最直接的互动方式，团队成员可以及时沟通问题、分享想法和经验。例如，在轮班交接时，操作员之间的面对面交流可以确保工作的顺利衔接。
- 会议讨论 ：定期或不定期的会议可以让团队成员共同讨论生产过程中的问题和解决方案。在会议中，大家可以集思广益，制定出更合理的决策。
- 信息系统共享数据 ：通过自动化控制系统和生产管理软件，团队成员可以实时获取生产过程中的数据和信息，进行远程协作和决策。例如，不同部门的人员可以通过信息系统查看同一设备的运行状态，共同分析问题。

互动对于过程控制至关重要，它可以促进知识的共享和传播，提高团队的协作效率。良好的互动还可以增强团队成员之间的信任和默契，提高团队的凝聚力。

4.7 过程控制中的动态性

过程控制是一个动态的过程，受到多种因素的影响，如市场需求的变化、原材料质量的波动、设备的老化等。为了适应这些动态变化，组织需要具备灵活的应变能力。

组织可以通过实时监测生产过程中的各种数据，及时发现变化并做出调整。例如，根据市场需求的变化，调整生产计划和产品规格；根据原材料质量的波动，优化生产工艺参数。

此外，组织还需要鼓励创新和学习，不断提升团队的能力和素质。通过引入新的技术和管理理念，提高生产过程的效率和质量，增强组织的竞争力。

5. 支持组织记忆的工具

为了支持过程控制中的组织记忆，我们开发了一些工具。其中，基于SHAMAN项目构建的原型系统是一个重要的尝试。

这个原型系统具有以下功能：
1. 知识收集 ：可以收集团队成员在工作中积累的经验和知识，包括处理干扰的方法、操作技巧等。
2. 知识存储 ：将收集到的知识存储在系统中，方便后续的检索和使用。
3. 知识共享 ：团队成员可以通过系统共享知识，促进知识的传播和交流。
4. 知识检索 ：提供便捷的检索功能，让团队成员能够快速找到所需的知识。

在实际应用中，我们发现这个原型系统能够有效地支持组织记忆。它激发了团队成员之间的讨论，特别是关于记忆和信息共享的问题。通过使用这个系统，团队成员能够更方便地获取和应用过去的经验，提高了工作效率和问题解决能力。

6. 结论与展望

通过对过程控制中组织记忆的研究，我们发现组织记忆在过程控制中起着至关重要的作用。它可以帮助团队成员更好地应对各种挑战，提高生产过程的效率和质量。

然而，目前过程控制中的组织记忆还存在一些问题，如知识的零散性、难以获取和维护等。为了解决这些问题，我们需要进一步加强对组织记忆的研究和管理。

未来的工作可以从以下几个方面展开：
1. 完善知识管理系统 ：进一步优化现有的原型系统，提高其功能和性能，使其更好地支持组织记忆。
2. 加强人员培训 ：提高团队成员的知识管理意识和能力，让他们能够更好地参与到组织记忆的建设和维护中来。
3. 促进跨部门合作 ：打破部门之间的壁垒，加强不同部门之间的知识共享和协作，提高组织的整体效能。
4. 引入新技术 ：利用人工智能、大数据等新技术，挖掘组织记忆中的潜在价值，为生产过程的优化提供支持。

总之，过程控制中的组织记忆是一个值得深入研究和探索的领域，通过不断地努力和创新，我们可以更好地发挥组织记忆的作用，推动过程控制的发展和进步。

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(市场需求变化):::process --> B(调整生产计划):::process
    C(原材料质量波动):::process --> D(优化工艺参数):::process
    E(设备老化):::process --> F(设备维护更新):::process
    B --> G(生产过程调整):::process
    D --> G
    F --> G
    G --> H(提高生产效率和质量):::process

以上流程图展示了过程控制中动态因素对生产过程的影响以及相应的调整措施，最终实现提高生产效率和质量的目标。通过对这些动态因素的及时响应和调整，组织能够更好地适应变化，保持竞争力。