WISEIM的博客

原创 需求分析：对原始需求进行加工提炼

需求的收集和分析是一个不断迭代的探索过程，是需求管理流程中独立和核心的工作，因为需求的分配、实现和验证阶段的具体工作内容，往往是和规划、立项、研发流程同时进行的。需求的收集和分析两个阶段的工作相互交叉、循环，收集的同时要进行分析，在分析的过程中，如果发现需求不够完整，就要及时启动新的需求收集工作。需求收集阶段得到的需求信息构成原始需求库，这些需求来自不同渠道，往往是零散的，描述也不规范，需要进行“二次加工”，也就是对需求进行分析，包括对需求进行解释、过滤、分类、排序和证实。经过分析后的需求形成初始需求库。

原创 用户需求洞察利器：JTBD

仅通过客户反馈的声音是不够的，更重要的是深入用户场景，通过“场景化”和“案例化”的方式去了解客户要完成的任务，从而挖掘背后的问题和痛点，在这个基础上构想解决方案。在过程中有哪些好的和不好的体验？这是在做用户需求分析时，必须掌握的一个最重要的思考方式，即要关注最终结果，关注客户想要完成的任务，关注产品能够帮客户完成什么任务，而不是产品的具体功能或细枝末节的体验。总之，企业在探索和收集需求时，需要先思考用户想通过这些产品达到什么目的，完成什么任务，再思考通过什么方式能够帮助他完成任务，才会涉及产品的具体功能。

原创 IPD敏捷开发“三步走”实践分享

在IPD咨询项目实施过程中，我们经常会碰到客户这样说，你们IPD很好，就是周期太长，速度太慢，能不能让IPD敏捷一些，适应企业快速的产品革新。随着睿创服务越来越多软件+硬件结合业务模式客户，睿创思考以一种更加敏捷的IPD来适应客户新的业务模式，让敏捷IPD同时服务于硬件和软件开发。

原创 IPD方法论在技术开发流程中的应用

技术最终要用在产品上，其需求一定来源于产品，技术如果要用在多个产品上，其需求就应来源于多个产品。与产品不同的是，技术一般不直接对外销售，其开发过程不直接关注技术的商业特性，而更关注技术是否能够满足产品的需要，也就是技术和产品要互锁。技术要在产品中进行验证，所以，技术开发没有独立的验证、发布和生命周期管理阶段。虽然产品开发流程和技术开发流程的原理相同，但是它们在各阶段的工作内容和关注点有所不同，如表所示。），支撑产品规划、立项、开发、测试等活动的展开，并解决活动过程中出现的相关技术问题，直到该产品成功上市。

原创 从“可骑行”的拉杆箱来看用户目标达成理论

用户目标达成理论经过克里斯滕森、斯蒂芬.温克尔、内森.弗尔等人的发展，已然成为创新领域相对流行和成熟的创新方法论，结合传统的IPD（集成产品开发）产品创新方法论，相互弥补，对企业的产品创新能起到更好的效果。学龄前的儿童，普遍有喜欢开玩具车的喜好，玩具化设计的行李箱车，外加小孩喜欢的纸贴，受小朋友的喜欢。针对用户目标达成理论，斯蒂芬.温克尔主要从实践总结的角度来确定产品的创新过程，缺乏系统的方法论支撑用户目标达成理论，由此产生了内森.弗尔的《创新者的方法》，从方法论的角度阐述用户目标达成的创新过程。

原创 克莱顿.克里斯坦森的创新三步曲

然而，在市场竞争中，大公司产品的竞争力远不如小公司的破坏性技术产品，导致大公司迅速消失，而后小公司快速成长，成为大公司，继续重复原来的老路，被新破坏性技术打败。站在消费者的角度，国际长途本来已经很辛苦，自然不愿意麻烦，多次转机，而选择点对点的飞行，譬如乘客要从成都去美国洛杉矶，先飞到上海，在上海呆几个小时再去美国。，譬如乘客通过上海、北京到达洛杉矶。在《创新者的XX》系列书籍中，核心主线无疑是克里斯坦森的创新三步曲-《创新者的窘境》、《创新者的任务》、《创新者的解答》，本文的重点分析阐述创新三步曲。

原创 睿见 | 需求分层模型

从系统需求开始，需求描述的语言开始转化为非常精准的对系统的功能和参数的要求，他是研发用于内部交流的语言。2B的客户经常通过招标的形式把自己的要求写入标书，但标书的需求大部分是客户能够确定的功能类需求，客户对他们不太清楚的非功能需求往往比较忽视，但如果不满足就会影响整个系统的有效性，例如可靠性、安全性的需求。比如，一个做发动机的企业，客户要求他们把一个金属部件的旋转速度提高，结果按照要求设计的发动机，在验证现场因为金属部件旋转速度太快，摩擦产生了火苗，引起了小范围的燃爆，因此产生较大的损失！

原创 睿见 | 如何从设计端提高可采购性？

是在产品设计阶段全面考虑物料及供应商选择，

原创 睿 见 | 新体系导入要被有效管理，变革才会成功！

在给华为开展咨询业务的早期，IBM顾问发现华为存在的问题很多，处处有“伤口”，全身都在“流血”，但和对手相比，华为的日子还过得不错，发展很快，为什么？中国改革开放40多年，从“摸着石头过河”开始，“见招拆招”，坚持不懈，积累经验，取得了举世瞩目的成就。在系统工程中，当一个系统还包含若干（子）系统时，我可以称之为SoS（System of Systems），通常翻译为“系统之系统”、“复杂系统”或“体系”，本文提及的“体系”的说法，也就是当我们用“某某体系”这个词，包含了相关的若干（子）体系。

原创 睿 创 分 享 |组织设计的竞争性从何而来？

组织设计围绕组织要素展开，组织要素包括前文提及到的集团公司和下属单位的关系，各个子公司在结构上的关系，组织内部信息和控制系统的关系，这些是战略层面的设计，以及包括单个公司内部的工作资源、内部汇报关系、工作设计等操作层面的设计。以战略为例，一家地区性企业慢慢走向全国化布局，面临着业务多元化、跨区域整合等多个方面的转型，那么其战略转型必然带来组织转型，表现在组织架构方面，如何协调总部和区域公司、子公司的关系，区域公司的组织形式是流行的事业部制、矩阵制还是混合制等就是设计的关键。那么有哪些需要相合呢？

原创 用心理学剖析变革（萨提亚变革模型）

在经历混乱期的团队中，管理者应该建立一个安全的环境，关注他们的感受，了解他们的恐惧，帮助成员们明白这些感觉是正常的，并伸出援手，鼓励团队去探索和尝试新的想法和工作方式，为团队绩效在这一阶段的暴跌做好计划。在这一阶段，管理者需要建立一个安全的环境（氛围），让成员们表达他们的感受，交流他们的新想法，鼓励他们多接触变革的支持者（领导、顾问），明确变革的原因，设定目标和建立变革后的价值。在不情愿的、意外的或强制的改变的情况下，组织内部的人员可能会尝试一些策略来抵消变革所带来的影响。这种新的意识被称为外来因素。

原创 睿 见 | 晓之以理，还是动之以情：IPD体系导入为什么这么难？

本文指出，最终业务成果的产生是一个过程，只有不折不扣把过程做到位了，最终的变革效果，也就是业务成果，才会稳定和持续地浮现。如果让客户提变革的目标，或者顾问引导客户提目标，对每个企业，以上目标在大部分企业都会出现，没有一个目标是不重要的，有的客户坦言“我们就是既要，又要，还要……仔细分析下来，客户希望能够在第一期的项目开展过程中，就解决在IPD运用过程中非常具体的问题，比如如何做好产品规划，如何做好项目计划中的任务分解。在时间跨度上，有短期的几周、几个月，也有长时间的转型，比如IPD体系的整体导入。

原创 睿见 | 引领未来：揭秘产品架构设计的魅力

一个系列产品设计之初（0-1过程）不仅要第一代产品的特点，还要考虑整个系列产品的发展和演变，譬如小米汽车，出于从0-1的过程，要考虑整个小米系列的产品是否都长在摩德纳技术架构上，需要摩德纳有很好的延展性，构建未来展品的竞争力。正向研发，从需求出发，通过架构设计注入产品基因，决定了产品的持续的核心竞争力！一旦架构确定好后，由架构衍生的不同系列版本的设计就属于总体方案设计范畴，如吉利的CMA架构上衍生的极氪001-003、沃尔沃汽车系列等，丰田TNGA架构上的雷克萨斯、卡罗拉、凯美瑞、亚洲龙等。

原创 比技术领先更重要的，是对机会的提前预判

所以，我们更愿称赞Synchron和苹果的合作，不是“颠覆马斯克”，而是：他们比别人更早掌握了技术洞察的方法论，并形成了闭环落地能力。这恰恰印证了“看机会”的核心思维——不是谁掌握了更炸裂的技术，而是谁能更早识别出“机会窗口”，并围绕这个窗口部署战略资源。技术洞察的核心，是识别“战略机会点”和“机会窗口点”，让企业在变化来临之前就做好准备。但真正值得我们关注的，不是“谁赢了”，而是：为什么不是马斯克赢了？技术洞察，是企业在动荡时代的“第二视力”。机会点往往是“看见的人”与“行动的人”之间的交集。

原创 组织变革中的妥协艺术

组织在保有战略定力的同时，能够降低内部摩擦，加快落地速度，实现“方向不变、路径灵活”的良性循环。任正非说：“我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。灰度，是指在非黑即白之间找到动态平衡，让各种影响发展的要素在特定时间和环境中达到和谐状态，从而减少阻力、稳步前行。妥协，并非放弃原则，而是在次要目标上作出适当让步，以换取主要目标的实现，是一种让步的艺术和务实的智慧。

原创 你以为在做规划，其实不过是在“拍脑袋”——用MM方法论，确保做正确的事

每到年终或新年，不少企业例行公事地开启“规划季”——战略规划、营销规划、产品规划、人力规划……一个以客户为中心、以逻辑为驱动、以落地为导向的MM方法论，才是企业穿越周期、稳健成长的真正底牌。它提出了“规划四个对齐”——上下、左右、长短期、内外部全方位协同，并在此基础上，形成从宏观环境识别到客户需求洞察、从市场细分到产品路径设计、从能力匹配到平台技术规划的全流程方法论。更可怕的是，不少企业依赖“高成本试错”，以为“多做几个项目，总有一个成”，结果是资源浪费、机会流失，陷入无序竞争的内耗中。

原创 IPD七大组成部分

犹如行驶中的飞机和汽车需要仪表盘，随时可以掌握机器的运行状况，IPD体系也需要一个“管理仪表盘”，对整个组织、需求、规划、研发等流程和项目团队的运作状况进行测量，随时知晓所处的状态，做到“双眼紧盯”。IPD体系的导入需要改变企业和员工的做事方法，是一个变革过程，也是一个管理创新过程。很多企业因为没有信心或无法应对矩阵架构中的“多头管理”而选择放弃，要么寻找更加“先进”的组织模式，要么回到传统职能制的“统一指挥”原则，导致公司集权和官僚化，无法快速响应市场需求，公司的组织方式成为创新的障碍。

原创 睿见 | 华为智能手机重登第一，仅靠Mate？

IDC数据显示，2024年华为虽未回归市场第一，但已连续五年保持折叠屏市场占有率第一，2025年更达到惊人的70%市占率，这显示了华为在“押未来”的战略眼光：在手机行业由高速增长转为存量博弈的关键时刻，果断布局折叠屏这一未来高端市场的新形态产品，如今其占据折叠屏手机超过70%市场份额，证明华为的选择价值战略是极其有效的。此外，鸿蒙系统从最初兼容安卓底层逐渐进化为完全自主的系统框架，实现了跨设备无缝协同与AI语义理解，从“看懂”到“懂你”，为用户提供更智能、更流畅的体验。

原创 一块指甲盖大小的电池能达到百年的续航？是科技的进步还是营销的花样？

原创 IPD核心思想之一：业务与能力并重

这类企业在经营上的特点是，当外部市场环境好的时候，将资源用于获取现有客户和推广现有产品，扩大市场份额，增加销售收入和利润。而表现在产品和技术研发上，就是投入过少或根本没有投入，当现有产品的生命周期到达中后期或竞争对手推出更好的产品时，企业就会在竞争中处于劣势。此外，在管理上，有些企业没有根据不同战略和业务的特点适配不同的管理体系，也就是“生产关系不适应生产力的发展”。但之后几年，消费者需求和外部环境发生变化，电水壶材料由塑料变为不锈钢，该企业因为没有提前做好相关的人才和技术准备，最终在电水壶市场上败北。

原创 IPD破局术：跨部门协作如何终结「接力棒式开发」？

企业在创新中的问题，呈现出来往往是业绩不佳、流程方法不对，但背后往往是组织管理存在问题，两者相互影响，犹如生产力和生产关系的相互作用。所以，除了要解决创新和变革中的方法和流程问题，还要解决对业务流程的管理问题，包括组织结构的适配、组织能力的构建、绩效衡量、绩效评价、薪酬激励机制、任职资格和职业发展机制等，我们统称为创新中的组织和人力资源管理问题。因为大多数任务无法依靠单个专业领域完成，需要整合不同领域的资源和能力，所以，组织能力的打造，要根据流程的要求来进行。必要时，需要在团队中纳入企业外部成员。

原创 睿 创 分 享 |浅谈用户画像

《用户画像：互联网产品设计的核心工具》摘要 用户画像（Persona）是互联网产品设计中明确用户需求的重要工具，由Alan Cooper在目标导向设计理论中提出。与传统市场细分不同，用户画像更关注用户目标、行为和动机，而非简单的人口特征。其构建过程包括定性研究、行为观察和访谈，通过典型特征提炼形成具象化的虚拟用户模型。用户画像在产品开发中具有多重价值：统一团队认知、指导功能设计、评估产品有效性以及辅助营销策略。在互联网时代，渠道壁垒消失使得产品设计本身成为竞争关键，这一方法论对传统企业产品开发同样具有重要启

原创 睿见 | 拥有快速可靠的服务能力，就靠“可服务性需求”！

文章探讨了产品设计中"可服务性"的重要性及其实现路径。可服务性作为产品的非功能属性，直接影响安装、运维效率及客户满意度。华为将可服务性分为四个能力等级，最高目标是实现"无人化"服务。文章提出十条可服务性设计原则：通用化标准化设计、简化设计、良好的可达性、易损件易换性、贵重件可修复性、可拆卸性设计、可测试性设计、防差错措施、人机环境优化及维修安全性。通过华为5G基站等案例，展示了优秀设计如何提升服务效率。建议企业建立服务需求收集机制

原创 如何让产品经理与项目经理更好分工与配合？

产品经理与项目经理在产品开发中的协同与分工 产品经理决定产品方向和用户体验，而项目经理负责项目执行和交付。两者在开发过程中常出现工作量评估分歧、需求理解差异及变更容忍度不同等问题。产品经理主要负责产品规划、立项、商业化和退市，项目经理则主导从立项到上市阶段的项目管理。虽然分工明确，但在实际工作中需要紧密配合，如产品经理需跟进项目进度，项目经理应提前参与产品规划。良好的协作关系是产品成功的关键。

原创 睿见 | 智己“黑马”突围的背后：上汽如何用IPD重构产品力？

但就在这场赛道“失速”的同时，一匹被很多人低估的黑马，悄然登上了榜单——上汽集团开发的智己L6、LS6“双车齐发”，成功跻身20万以上纯电轿车与中大型SUV销量Top3，力压极氪、小鹏、蔚来等明星品牌。2025年，学习华为的商业大军中多了一位重磅选手：这家中国传统汽车巨头，正悄然完成一次战略重构——牵手华为终端有限公司，今年2月双方签署了深度合作协议，上汽集团全面导入IPD体系，让“产品定义”成为真正的核心能力。对用户来说，这是一辆“能打”的车；更深层的答案，藏在上汽集团“自我革命”式的改革中。

原创 产品开发过程的团队、角色定义

一般把IPD流程中的角色或领域分为9类，分别是高层决策、项目管理、财务、质量、研发、采购、制造、市场、售后。对于负责产品的研发，参与产品开发的角色会更加丰富，但还是纳入这9大角色中，只是进行分层，下一个层次叫做扩展组。流程中的角色犹如电影中的角色，与角色的扮演者在“现实生活”中所担任的岗位无关。当有的活动不能归集到这9个类别时，可以增加角色或领域类别，但对于绝大多数企业的产品开发，这9个领域归集已经足够了。PDT核心组的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量，售后等。

原创 集成产品开发流程（IPD）的两条主线

两条主线如果没被认识和掌握，开发过程就只能被认为是研发人员的工作，也就是满足产品包需求这条线的工作。而满足公司商业目标这条线却若隐若现，有时高层关注，有时部门经理关注，有时产品经理和市场人员关注，有时项目经理关注，责任并没有得到强化。对于第二点，目标有多种，可能是获取利润，也可能是某种战略需要，比如：积累客户、建立客户黏性、树立品牌、阻击对手等。即便是“免费”的互联网产品，也有这两个重要特征。与此相对应，为了满足外部需求和内部经营需要，产品开发过程隐含了两条主线，一条是需求实现，另一条是商业计划的实现。

原创 IPD的7大核心思想：没有比好的理论更实用的了

对公司而言，“道”就是合法满足客户需求，在此基础上实现商业目标，所以，业务经营有两条主线：实现公司商业目标和满足客户需求，两者缺一不可。满足客户需求是企业生存的基础，无论公司战略、市场规划、产品和技术规划、各功能部门的规划，还是产品和技术的研发，以及公司其他运营活动，都必须围绕客户需求进行。在IPD体系中，无论是需求管理、产品和技术规划、项目任务书开发、产品和技术研发、产品上市，还是上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。

原创 睿见 | 越是创新，越需要结构化流程！

企业在创新过程中常因缺乏结构化流程而面临经验浪费、管理复杂度增加、管理平台失效及分工合作困难等问题。华为曾指出"经验浪费"是最大浪费，缺乏统一方法论导致重复工作和管理混乱。结构化流程通过科学分解业务活动（分阶段、分专业），形成统一管理框架，如IPD流程通过需求管理、规划、开发等阶段及评审机制实现资源优化配置。以APQC流程分类框架为代表的结构化流程体系，不仅能整合管理工具和经验，还为组织设计、人力资源等管理体系奠定基础，最终提升组织创新能力。

原创 睿见 | 拒绝重复发明：平台化开发思想

企业产品开发缺乏平台化思维是制约发展的重要因素。文章指出，许多企业在扩张过程中盲目增加产品种类，导致重复开发相同部件、管理成本激增、质量下降等问题。以某家居企业为例，虽然定制化产品满足了门店需求，但研发能力并未提升，利润率持续走低。研究表明，客户更看重高质量、低成本、交付快的产品，而非绝对定制化。平台化开发不仅能复用现有技术成果，更能前瞻性地满足未来需求，是提升研发效率的关键。这种平台化思维还可拓展到企业运营的各个领域，避免重复劳动并创造持续价值。

原创 睿见 | 技术领先要与客户需求挂钩

有的大型企业特别强调“GJ利益”“大G重器”“不被卡脖子”，这些目标在方向上没错，但是很多企业的这些目标并没有和客户需求连接起来，尤其是客户的长期需求，没有这方面的兼顾，也就不能形成核心竞争力。如果把企业比作人，根据弗洛伊德的精神分析理论，以客户为中心，满足客户需求，相当于其人格理论中的“超我”，是用来审视其他一切活动的基准。企业在发展过程中，关注重点经常会发生偏移，最常见的情形是以技术为 中心，把自己能够实现的技术想象为客户的需求，轻则带来投资的浪费，重则殃及企业的生存，IBM。

原创 睿见 | 学习标杆企业的四大误区与出路

法国ESSEC商学院战略和管理教授杰罗姆·巴塞勒米在他刊登在《MIT斯隆管理评论》上的《所有最佳实践都是短命的》一文中指出，最佳实践常常是在特定场景下的做法，其和经营结果有相关关系，但不一定有因果关系。相对于业务，管理体系是否适配，以及适配的程度如何，衡量起来相对较难和主观，不如对业务的衡量那么客观和易见，比如市场占有率和产品竞争力。一旦我们找到标杆企业背后的原理，就应把原理和标杆企业的具体做法分离开来，即便标杆企业风光不再，因为我们已经掌握了标杆企业背后的原理，就可以根据具体情况继续对管理体系进行优化。

原创 睿见 | 125年数学难题被突破！与系统工程的关系是？

这不仅是数学史上的里程碑，更是对解决复杂问题的深刻启示。这种思维方式的引入，将帮助系统工程领域更加科学地处理复杂系统的集成挑战，为未来复杂系统的开发、管理和运维提供坚实的理论基础与实践方法。公理化的本质，是首先确立系统内的一组最基本、最简单的原则，这些原则彼此间逻辑自洽，并且能够通过严格的数学方法逐步导出更为复杂的结论。例如，在集成开发体系（IPD）中，睿创咨询可以参照数学公理体系的思路，明确制定底层架构的“公理”（如跨部门沟通机制、阶段评审标准等），再从这些“公理”出发，逐步建立更复杂的协同模式。

原创 睿 见 | 2024年“十大突破性技术”已发布，企业到底被什么绊住手脚？

但是，当我们谈到需求的时候，相关的概念却非常多，比如欲望、要求、问题、抱怨、意见、客户（购买者）需求、用户（使用者）需求、市场需求、系统需求、设计需求、子系统需求、规格、参数等不一而足，即便是专业人士，也不一定能对某个概念的含义形成共识。客户购买的不仅是能够满足功能的有形实体，还包括外观、安全性、售后服务、品牌、使用体验等无形部分，因此需要一个完整、统一的框架来描述这些需求，否则研发人员以为产品开发完成了，但客户还是不认可，背后的原因是产品只满足了客户的一部分需求，而没有满足产品包需求。

原创 睿 见 | IPD为变革管理和各领域创新管理提供了一致方法论

例如，各部门都需要探索和洞察服务对象的“需求”（OR），都需要进行针对需求开展工作“规划”（MM），都需要立项和寻找问题的“初步解决方案”（CDP），都需要进行“研发”（小IPD），都需要把解决方案“销售”给需求提出方。客户需求需要用产品来满足，客户需求是多方面的，企业内部多个部门都和客户需求直接相关。要解决问题，就需要对问题进行深入分析，寻找原因和解决方案，构建变革规划和路标，形成不同的变革项目，然后根据路标启动并实施项目，包括体系的持续优化，同时要对以上变革过程进行有效管理，这个变革过程也叫。

原创 睿见 | 产品概念设计

产品概念除用于对未来潜在需求以及前瞻性技术应用的研究外，还可用于对现有产品架构进行重构和升级、对全新产品的逆向工程研究等场景，它是产品整个设计与开发过程中非常重要的阶段！一旦产品概念被确定，产品设计的60-70％也就被确定了。然而，大部分公司在概念设计阶段所花费的成本和时间在总的开发成本和设计周期中占的比例通常都在20％以下。 

原创 睿见 | 凭什么一只玩偶能卖到108万？Labubu“成瘾”机制解析

泡泡玛特通过精准的产品设计，将Labubu打造成了一个具有情感共鸣的全球IP，而通过巧妙的营销策略，如明星代言、限量发售和社交媒体推广，它成功地引发了消费者的“上瘾”效应，成为潮流文化的象征。，Labubu在市场上形成了强大的溢价效应。Labubu已经拥有了一个庞大的、忠诚度极高的粉丝群体，这个群体不仅是市场销量的来源，也通过社交平台和线下活动持续扩展着品牌的影响力。无论是精准的市场定位，还是产品力的持续提升，睿创都希望与客户共同探索和实践，在创新的双轮驱动下，推动企业在复杂市场环境中的稳步突破。

原创 6月13日-6月20日商业科技动态要闻

原创 睿见 | 为什么一定是大客户？谁是你的大客户？公司的客户战略解析！

通过持续改进，将实现国际化的蜕变”。我们看到在华为公司成长的道路上一直是有大客户如影随行，也不是这些大客户非要选择华为，而是华为一开始就做了清晰的客户战略，构建起了围绕大客户的“以客户为中心”的流程性组织，研发、产品+服务的解决方案能力。同样作为企业，我们在经济周期下行的时候，我们必须活下去，我们必须有足够的现金流、合理的盈利和业绩增长。在阿尔文.托夫勒的《未来的冲击》一书中提到在社会的剧变下，短暂性的讯息不断袭扰人类的感觉，新奇性的事物不断撞击人类的认知能力，而多样化的选择则不断搅乱人类的判断能力。

原创 睿见 | 大客户越做越难？《人民日报》任正非点破：组织打仗，靠的是梯队！

起初，他们和大多数企业一样，疯狂撒网：一年签了100多个客户，但每单合同规模很小，人均产出远低于公司标准。无论是做芯片，还是做大客户经营，真正的竞争，从来不是你今天有没有个牛人，而是你的组织有没有培养出一支打胜仗的作战梯队。企业大客户突破，从来都不是纯粹的“销售问题”，而是系统性组织能力建设问题。公司下决心投入5个客户经理加大进攻，结果3个月内“阵亡”3人——拼人、拼资源，依然无突破。睿创ToB大客户经营训战营的核心打法：训战结合，用灯塔/山头样板点项目的打法的胜利牵引公司管理升级。预计阅读 | 5分钟。