睿 见 | IPD为变革管理和各领域创新管理提供了一致方法论

原创 集成产品开发 睿创咨询 

业务变革管理体系BTMS是什么，其基本方法论又是什么？BTMS的内容在后续文章中将揭晓答案，但其基本方法论还是IPD。所以我们认为要成功导入IPD还得用IPD，也就是用IPD来导入IPD。

IPD解决的问题是如何让企业满足客户需求的同时取得商业成功。IPD又是如何成为变革方法论的呢？

变革最终要解决的是管理与战略、业务的匹配问题。要解决问题，就需要对问题进行深入分析，寻找原因和解决方案，构建变革规划和路标，形成不同的变革项目，然后根据路标启动并实施项目，包括体系的持续优化，同时要对以上变革过程进行有效管理，这个变革过程也叫管理创新过程。IPD既然是一套经过验证的、有效的创新管理方法论，是不是也适用于企业的变革过程管理呢？大量的企业实践表明，答案是肯定的。

从另一个角度看，管理体系本身也是一个产品或服务。对外部咨询公司而言，很好理解，咨询公司的客户是企业。而企业内部管理体系可以看做是企业管理团队提供给企业的一种产品或服务。当内部能力不足时，企业和外部机构或个人进行合作共同完成。在大多数情况下，新管理体系的构建和持续优化，是由各级管理者完成。但是，对于规模较大的企业，或一个志在做大做强的企业，就有必要设立与变革相关的岗位或部门，比如“变革工程师”、“变革管理部”。最近几年，由于华为的影响，很多公司把这个部门取名为“流程与IT部”。

推而广之，提供给客户的产品的研发可以用IPD，变革工作的开展可以用IPD，那其他工作是不是也可以用这套方法？

大量企业的现状：各个部门都想创新，都想为客户服务，但总不能协同一致

各部门的规划对不齐，相互之间缺少支撑，“缺胳膊少腿”。例如，研发部门开发的技术不能满足产品和市场需求；同时开展的项目过多导致资源缺乏；各种报告格式千差万别，各有各的逻辑……是否您的公司也有以上的问题？

在这些问题背后，大部分是管理方法问题，包括没有用一致的方法来描述和管理需求，没有用一致的方法来开展产品规划、技术规划和各个部门规划……我们称之为管理方法和语言不统一。各个部门开展以上带有创新性质的工作，是否有一致的方法论呢？在咨询实践中，我们发现绝大多数企业没有想过这个问题。如果不能从根本上审视、抽象出这些看似不同的创新工作的共同点，就不会想到其背后有一套统一的工作方法。

各个部门针对客户需求进行有效的联动

让我们简单从满足客户需求的角度，考察一下企业内部的业务流。客户需求需要用产品来满足，客户需求是多方面的，企业内部多个部门都和客户需求直接相关。看起来和客户需求不直接相关的部门，比如人力资源、财务、行政、IT等，他们也都有内部客户。并且，企业内部各个部门之间，业务是相互关联的，本质上是相互服务的关系，也就是要相互提供“产品或服务”。

企业要发展壮大，关键在于创新，要做好和以前不一样的事，不管是主动还是被动，各个部门都需要针对客户需求进行有效的联动。所以，企业各部门创新的需求和对创新进行管理的需求是永恒的。

IPD可以用在企业管理的各个需要创新的场景

只要是做以前没有做过的事，都是创新，都可以用IPD思想、方法和工具来完成。例如，各部门都需要探索和洞察服务对象的“需求”（OR），都需要进行针对需求开展工作“规划”（MM），都需要立项和寻找问题的“初步解决方案”（CDP），都需要进行“研发”（小IPD），都需要把解决方案“销售”给需求提出方。

对于不同部门，只是以上的工作内容不同，但背后的过程、方法和逻辑完全一致，具备在方法论上进行统一的基础。从这个意义上说，IPD重构的不仅仅是企业的产品研发体系，而是整个公司的管理体系。

总而言之，企业对创新进行管理的需求永无止步，而IPD是一套经过验证的、有效的创新管理方法论，适用于企业的变革过程管理，其为变革管理和各领域创新管理提供了一致方法论！