17、Scrum管理与团队发展全解析

最新推荐文章于 2025-10-23 15:06:14 发布

pytorchlight8

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分类专栏： Scrum实践精华：从理论到实战文章标签： Scrum管理团队发展职能经理

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Scrum管理与团队发展全解析

1. 职能经理角色转变

在传统观念里，成为职能经理是一件值得骄傲的事，尽管他们可能不再像自己期望的那样深入参与代码工作，而是花费更多时间在无聊的会议、任务分配和行政文书工作上。然而，在Scrum模式中，并没有规定需要职能经理向自组织团队分配工作，这就使得职能经理们开始疑惑自己的角色定位。

其实，我们可以帮助他们重新定义职能经理的角色。具体来说，可以从以下几个方面入手：
- 成为团队导师 ：Scrum教练和Stormglass首席执行官Pete Deemer建议，职能经理应从团队的“保姆”转变为导师或“专家”，帮助团队学习、成长和表现。
- 确保技术标准与解决技术障碍 ：在多个Scrum团队中，职能经理需要确保定义了技术标准，并能够指导团队解决团队内部和团队之间的技术障碍。
- 识别知识差距 ：职能经理要能够识别团队在技术和领域层面的知识差距，以便制定相应的学习和发展计划。
- 招聘新人才 ：当组建新团队或需要替换人员时，职能经理要具备招聘新开发人才的能力。
- 摆脱繁琐任务 ：让职能经理摆脱那些“被迫”进行的痛苦的任务分配工作，专注于他们真正喜欢做的事情。

这种角色转变是从层级指挥向“实践社区”促进的转变。如果这种转变成功，职能经理保留他们的头衔也无妨。

2. 传统角色的重新定位

Scrum只描述了三个角色，但这并不意味着其他角色就变得多余。改变组织结构和完全去除传统职能，如项目经理，不仅不现实，而且在很多情况下是不必要的。我们应该以开放的心态思考，探索如何在不破坏真正Scrum模式的前提下，重新利用这些传统角色。例如，接纳现有的高级项目管理职能，可能有助于打破引入Scrum的障碍，特别是在大型、更传统的组织中。

以下是之前提到的一些策略总结：
| 策略名称 | 具体内容 |
| ---- | ---- |
| 感知即现实 | - 建立与项目赞助商的流畅工作关系的重要性
- 生成产品愿景的实用方法：一页纸
- 确保项目赞助商持续参与并了解项目进展的技巧 |
| 我们的领导者 | - 区分ScrumMaster和首席ScrumMaster的角色
- 理解首席ScrumMaster的核心职能
- 理解ScrumMaster的核心职能 |
| 矩阵中的变形经理 | - 为什么以团队为中心的组织结构比典型的平衡矩阵或职能模型更可取
- 传统项目经理不想过渡到核心Scrum角色的潜在选择
- 职能经理角色的演变 |

3. Scrum推广评估

3.1 敏捷性的衡量误区

在评估团队的敏捷性时，我们经常会听到一些说法，如“团队大约有85%的敏捷性”或“我们使用Scrum的能力约为50%”。但这些说法其实没有实际意义。

“85%敏捷”的误区 ：认为通过稍微改变做事方式，增加一些实践就能达到100%的敏捷性是错误的。因为Scrum的本质是持续改进，100%的敏捷完美是永远无法实现的。
“50%使用Scrum”的误区 ：Scrum的实践是二元的，要么在做Scrum，要么没有做，不存在部分Scrum的情况。这就像下棋，没有所有的棋子就无法下棋一样。

3.2 衡量Scrum推广成功的原因

人们热衷于衡量事物，这本身并不是坏事。衡量Scrum推广的成功有两个主要原因：
- 决定是否继续采用Scrum ：通过评估Scrum的实施效果，决定是否要继续在组织中推行Scrum。
- 评估团队在Scrum旅程中的进展 ：了解团队在Scrum实践中的进步情况，以便进行针对性的改进。

3.3 评估Scrum推广是否成功的方法

3.3.1 避免单纯依赖数据

我们不能仅仅依靠电子表格上的数字来比较Scrum实施前后的项目，因为Scrum非常依赖人员和文化。即使有出色的量化结果，但如果引入Scrum导致很多人不满，这对Scrum的长期生存是不利的。

3.3.2 采用主观协作调查

Gabrielle Benefield和Pete Deemer在雅虎全球Scrum推广中使用的简单主观协作调查是一种很好的方法。该调查基于以下六个标准：
- 团队在30天内完成的工作量
- 目标的清晰度，即团队应该交付的内容
- 团队内部的协作与合作
- 团队在30天内产生的业务价值
- 浪费的时间、丢弃的工作和误用的周期
- 团队产出的整体质量和“正确性”

参与者可以根据以下可能的回答进行匹配：
- Scrum差很多
- Scrum差
- Scrum差不多
- Scrum好
- Scrum好很多

通过汇总这些结果，可以清晰地了解Scrum的效果。

3.4 成本与收益分析

调查结果虽然重要，但不能作为Scrum在整个组织中是否成功的唯一指标。从试点项目过渡到广泛采用Scrum会引入一系列新的、通常是重大的障碍，如跨职能团队的集中办公、修改激励机制、调整办公室布局、改革审批程序和客户合同结构等。在某些组织中，最初的Scrum推广可能只是发现了阻碍Scrum成功实施的环境和文化限制，组织可能没有准备好、不愿意或无法消除这些必要的限制。

3.5 评估团队是否在进步

如果Scrum在组织中蓬勃发展，我们自然想知道团队是在停滞不前还是在进步。这时，我们需要一个相对的基准，可以是团队过去的表现，也可以是与其他组织（特别是竞争对手）的表现进行比较。

Mike Cohn和Kenny Rubin创建的Comparative Agility网站提供了一个很好的工具。通过该网站的调查，我们可以将团队、项目或组织与以下对象进行比较：
- 收集到的所有回复
- 同一行业的组织的回复
- 类似类型项目（如商业软件、网站等）的回复
- 具有相似Scrum经验时长的项目的回复

该调查的75个问题分为七个维度和32个特征，七个维度分别是：
- 团队合作
- 需求
- 规划
- 技术实践
- 质量
- 文化
- 知识创造

每个维度由三到六个特征组成，通过一系列问题来评估团队在每个特征上的得分。不过，我们要注意，如果只以与他人比较作为唯一的基准，可能会导致停滞不前。

3.6 简单评估方法

如果想简单评估Scrum的效果，可以问以下三个问题：
- 客户是否更满意，是否保持忠诚并购买更多产品？
- 团队成员是否更开心，是否有人离职或笑容更多？
- 利益相关者是否更放松，是否让团队自主工作而不是微观管理？

此外，Scrum采用率的增长速度也是一个重要的指标。如果Scrum取得了很好的效果并开始在更广泛的组织中传播，甚至跨越到非软件相关部门，那就是最终的成功。

4. 自我组织的重要性

4.1 足球比赛的启示

通过对比学校午餐时间的足球比赛和州级全国比赛的经历，我们可以发现自我组织的力量。在午餐时间的比赛中，我们没有统一的制服，通过不断交流迅速组织成两个团队，每个人都能自动找到自己的位置，团队之间的协作非常出色，即使有人需要独自防守，其他队员也会迅速回防。而在州级全国比赛中，尽管我们有专业的制服、优秀的球员、经验丰富的教练和明确的比赛计划，但由于团队成员之间的争吵、对小错误的指责、不了解彼此的优势、追求个人荣耀以及过于僵化的位置安排，导致比赛表现平庸。

这表明，命令 - 控制的方法在团队协作中往往不如自我组织有效。对于Scrum团队来说，ScrumMaster在忙碌的工作中，要始终关注培养真正的自我组织团队这一核心目标。

4.2 自我组织的定义

自我组织是复杂自适应系统的一种自下而上的涌现属性。在这样的系统中，许多实体以各种方式相互作用，这些相互作用由简单的、局部的规则控制，并处于持续反馈的环境中。这种系统具有显著的鲁棒性和产生惊人创新的特点。

开发团队没有自上而下的命令 - 控制权威来告诉他们如何工作，而是由跨职能的多样化团队成员以最合适的方式组织自己完成工作。自我组织的力量在自然界中也有很多体现，如蚁群、蜂巢和鸟群。在娱乐领域，弦乐四重奏也是一个很好的例子，四位演奏者无需指挥，就能自行开始演奏并调整音乐。

4.3 自我组织的环境与边界

当向怀疑者解释自我组织的好处时，不能忽视边界的重要性。怀疑者将自组织团队与无头鸡群相提并论是错误的，因为负责任的团队成员最有能力决定如何完成工作以及何时完成。而喜欢发号施令的经理在这方面并不如实际工作的团队有资格。

团队成员不会一夜之间就实现流畅的自我组织，自我组织需要在特定的环境中，有明确的边界进行培育，否则可能会失控。ScrumMaster需要与管理层密切合作，建立足够的检查点，以防止不稳定、模糊和紧张局势演变成混乱。以下是五个重要的边界：
- Scrum规则 ：虽然没有Scrum警察来惩罚不遵守规则的行为，但如果不严格遵守Scrum规则，可能会导致团队混乱。就像足球比赛中，如果裁判对规则的判定有误，会引发混乱一样，Scrum团队如果规则模糊或频繁更改，也会出现类似情况。通过持续执行和强化Scrum规则，团队的自我组织边界将得到明确，从而能够专注于实际工作。

总之，无论是职能经理的角色转变、传统角色的重新定位，还是Scrum推广的评估和团队自我组织的培养，都是Scrum管理和团队发展中非常重要的方面。我们需要在实践中不断探索和改进，以实现更好的团队绩效和组织发展。

5. 自我组织的边界示例

为了更清晰地理解自我组织的边界，我们可以通过以下表格进一步说明：
| 边界类型 | 具体说明 | 作用 |
| ---- | ---- | ---- |
| Scrum规则 | 明确的Scrum流程、仪式和规范 | 确保团队在统一框架下工作，避免混乱，使团队专注工作 |
| 目标设定 | 清晰的项目目标和阶段性目标 | 为团队提供方向，让成员明白工作重点和努力方向 |
| 资源分配 | 合理分配人力、物力和财力资源 | 保障团队工作顺利开展，避免资源浪费或不足 |
| 沟通机制 | 建立有效的沟通渠道和频率 | 促进信息流通，及时解决问题，增强团队协作 |
| 绩效评估 | 公平、透明的绩效评估体系 | 激励团队成员，提高工作积极性和效率 |

6. 自我组织与Scrum的结合流程

下面通过mermaid格式流程图展示自我组织与Scrum结合的流程：

graph LR
    classDef startend fill:#F5EBFF,stroke:#BE8FED,stroke-width:2px
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px
    classDef decision fill:#FFF6CC,stroke:#FFBC52,stroke-width:2px

    A([开始]):::startend --> B(组建跨职能团队):::process
    B --> C(明确Scrum规则和目标):::process
    C --> D(团队自我组织工作):::process
    D --> E{是否遇到障碍}:::decision
    E -->|是| F(ScrumMaster介入协调):::process
    F --> D
    E -->|否| G(持续自我改进):::process
    G --> H(交付产品或成果):::process
    H --> I([结束]):::startend

这个流程展示了从团队组建开始，明确规则和目标后进行自我组织工作。在工作过程中，如果遇到障碍，ScrumMaster介入协调，解决问题后继续自我组织工作。团队持续进行自我改进，最终交付产品或成果。