16、Scrum管理：角色、组织与策略

Scrum管理：角色、组织与策略

1. 赞助者与Scrum认知

在Scrum项目中，赞助者可能并不真正理解技术债务和重构的概念。然而，“如果eBay能做，且《华尔街日报》有报道，那我们或许也该这么做”这种态度较为普遍，这也能满足项目推进的需求。

需要牢记，赞助者作为为Scrum团队开发成果付费的一方，有权按照自己的意愿管理项目。若赞助者认为Scrum会造就缺乏纪律的团队，那么我们的任务就是与他们合作，让他们更深入地理解Scrum的益处，以及如何通过Scrum实现投资回报最大化。

2. 首席ScrumMaster的诞生

当ScrumMaster的数量从一个增加到多个时，意味着Scrum在组织中已站稳脚跟。为了引导这一积极趋势，保持团队间的一致性和纪律性，可考虑设立新的职位。虽然Scrum项目管理办公室（PMO）是理想选择，但设立PMO并非易事，因此建议先设立首席ScrumMaster这一职位。

2.1 ScrumMaster与首席ScrumMaster的区别

Scrum并未规定职能领导角色，但实际中需要有人承担人力资源、职业发展和技术指导等职责。首席ScrumMaster为一群ScrumMaster履行这些职责，并担任组织层面的战略Scrum教练。若喜欢更松散的结构，也可将首席ScrumMaster视为ScrumMaster实践社区的促进者。

2.2 首席ScrumMaster的核心职能

首席ScrumMaster的核心职能参考了Cohn的部分观点，并在此基础上进行了补充：
| 职能 | 描述 |
| — | — |
| 培训与指导 | 为新手和成熟的ScrumMaster提供学习成为优秀和卓越ScrumMaster的项目 |
| 挑战现有行为 | 不仅要挑战团队重拾旧习惯的行为，还要挑战组织整体的系统性不良习惯 |
| 提供和维护工具 | 定义、调整和版本控制各种工件模板，无论使用高科技还是低科技工具 |
| 定义和完善指标 | 确保制定相关指标，并用于正确的目的 |
| 帮助建立实践社区 | 推动特定职能的实践社区有机形成，并在必要时提供支持 |
| 确保一致性 | 这是首席ScrumMaster最重要的职能之一，尤其在多团队和多ScrumMaster的情况下，确保团队间的一致性和纪律性 |
| 协调团队 | 为多个相互依赖的团队定义和维护流程，确保项目协调顺利进行 |

此外，还有一些额外的职能：
- 持续推广Scrum：在组织发展过程中持续推广Scrum，让新的利益相关者了解Scrum环境。
- 制定方法：为组织定义适合的Scrum方法，因为Scrum是框架而非规定方法。
- 公司层面的教育：每次引入新的Scrum实践时，为业务提供持续教育，确保理解其益处。
- 统一团队“完成”的定义：协调所有团队对“完成”的定义，确保期望一致，特别是在关键集成阶段。
- 通过集体回顾实现持续流程改进：利用团队冲刺回顾中的有用建议，在所有团队中推广有价值的想法。
- 障碍升级：当个别ScrumMaster无法解决影响团队的障碍时，首席ScrumMaster作为第一升级点。
- 为ScrumMaster提供人力资源管理：管理ScrumMaster的职业规划、薪酬审查、培训和指导等人力资源需求。
- 创建有利于Scrum的物理环境：与设施部门合作，为Scrum团队创造协作、舒适且干扰少的工作环境。

2.3 ScrumMaster的核心职能

在小型组织中，ScrumMaster可能需要承担首席ScrumMaster的部分职能。但当有首席ScrumMaster时，ScrumMaster应专注于以下职责：
1. 流程改进 ：借助定量指标和定性的冲刺回顾，识别关键改进点。
2. 障碍管理 ：控制项目中的障碍，避免小问题演变成大难题。
3. 外交协调 ：在Scrum团队组建初期，打破部门间的隔阂，促进团队协作。
4. 指导 ：深入了解Scrum框架，熟练掌握团队采用的方法和工具。
5. 变更管理 ：控制产品范围和产品待办事项的变更，并指导相关方应对变更。
6. 维护“完成”的定义 ：与产品所有者和开发人员密切合作，确保“完成”的定义得到维护。
7. 保持有效沟通 ：积极营造有利于团队成员互动的文化氛围。
8. 更新工件 ：与开发人员合作，定期更新冲刺工件。
9. 促进研讨会 ：在项目启动前，与产品所有者合作，通过用户故事研讨会和估算会议创建产品待办事项。
10. 促进Scrum活动 ：负责日常站会、冲刺规划、冲刺评审和冲刺回顾等活动的顺利进行，并通过引入不同形式和地点使活动更有趣。

3. 维持Scrum生态系统的一致性

维持成功的Scrum生态系统并非易事，关键在于保持一致性、纪律性和持续教育。集中的首席ScrumMaster与专注的ScrumMaster团队将确保这些关键成功因素得以实现。

下面是首席ScrumMaster和ScrumMaster职能关系的mermaid流程图：

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(首席ScrumMaster):::process --> B(培训与指导):::process
    A --> C(挑战现有行为):::process
    A --> D(提供和维护工具):::process
    A --> E(定义和完善指标):::process
    A --> F(帮助建立实践社区):::process
    A --> G(确保一致性):::process
    A --> H(协调团队):::process
    A --> I(其他额外职能):::process

    J(ScrumMaster):::process --> K(流程改进):::process
    J --> L(障碍管理):::process
    J --> M(外交协调):::process
    J --> N(指导):::process
    J --> O(变更管理):::process
    J --> P(维护“完成”的定义):::process
    J --> Q(保持有效沟通):::process
    J --> R(更新工件):::process
    J --> S(促进研讨会):::process
    J --> T(促进Scrum活动):::process

    A --> J(支持):::process

4. 组织架构的演变与Scrum适配

4.1 典型组织架构回顾

随着项目工作的增加，组织架构不断演变。常见的组织架构有以下几种：
- 职能型组织 ：由专业部门组成，职能经理拥有最终决策权。
- 项目型组织 ：由动态生成的项目团队组成，项目经理拥有最终决策权。
- 平衡矩阵组织 ：由垂直的专业部门和水平的项目团队组成，项目经理和职能经理的权力相对平衡。

4.2 团队中心型组织的优势

平衡矩阵结构虽常见，但仍无法为Scrum项目提供理想的运营环境。Scrum项目的核心应是Scrum团队，而非项目本身或职能部门。团队中心型组织中，团队被分配项目，而非项目分配人员。这种方式的优势在于：
- 团队经历形成、风暴、规范和执行的生命周期，成员相互了解，沟通协作能力强，高绩效团队不应随意拆分。
- 有证据表明，短期组建的项目团队生产力较低，而长期稳定的团队能积累历史速度数据，提供更准确的预测。

团队中心型组织类似于军事中的跨职能突击队，任务分配给最合适的现有团队，团队成员保持高度的凝聚力和熟悉度。

4.3 传统项目经理的角色转变

Scrum只定义了ScrumMaster、产品所有者和开发团队三个角色，这让传统项目经理产生困惑。有人认为Scrum中不需要传统项目经理，但实际上，在多部门参与的大型项目中，传统项目经理仍有发挥作用的空间：
- 项目全局协调 ：Scrum开发项目结束后，组织内其他部门（如营销、销售、客户服务和财务）会有大量活动需要协调，传统项目经理擅长组织内的协调、规划和跟踪工作。
- 第三方协调 ：在与不使用Scrum的承包商合作时，项目经理可协调Scrum团队与他们的工作。在Scrum仅占产品或服务开发一小部分的项目中，项目经理也能发挥作用。

4.4 职能经理的未来

当优秀的开发人员晋升为职能经理后，会面临新的挑战。随着Scrum的引入，职能经理需要适应新的工作方式，寻找在Scrum环境中的新机会。虽然具体的转变方式文中未详细提及，但可以预见，职能经理需要与Scrum团队更好地协作，以适应组织的变革。

下面是组织架构演变的mermaid流程图：

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(职能型组织):::process --> B(项目型组织):::process
    B --> C(平衡矩阵组织):::process
    C --> D(团队中心型组织):::process

综上所述，Scrum的成功实施需要合适的角色设置、适应的组织架构以及各角色之间的有效协作。首席ScrumMaster和ScrumMaster共同维护Scrum生态系统的一致性，传统项目经理和职能经理也需要在Scrum环境中找到新的定位和价值。通过不断调整和优化，组织能够更好地实现Scrum带来的效益。

5. 推动Scrum在大型组织的广泛应用挑战与策略

5.1 大型组织引入Scrum的困境

在大型组织中广泛引入Scrum并非易事，就像电动汽车的发展面临强大的传统势力阻碍一样。大型组织中满足于现状的既得利益者，可能会全力压制Scrum带来的积极变革和效率提升。因为Scrum的广泛应用可能会使传统的层级权力中心发生演变甚至消失，这需要有真正关注持续改进而非玩弄政治的远见卓识的领导来推动。

5.2 解决策略探索

为了帮助那些陷入传统结构困境的组织引入Scrum，可从以下三个关键方面进行探索：
- 组织架构选择 ：从前面的分析可知，团队中心型组织更适合Scrum项目的开展。组织应逐步从传统的职能型、项目型或平衡矩阵型组织向团队中心型组织转变。具体转变步骤如下：
1. 评估现有组织架构与Scrum的适配性，确定需要调整的部门和团队。
2. 组建稳定的Scrum团队，明确团队成员的职责和角色。
3. 制定团队分配项目的规则和流程，确保项目与团队的匹配度。
4. 建立团队间的沟通和协作机制，促进信息共享和协同工作。
- 传统项目经理的转型 ：传统项目经理不应被完全排除在Scrum项目之外。他们可以通过以下方式参与到Scrum项目中：
- 学习Scrum知识和技能，转型为ScrumMaster、产品所有者或开发人员。
- 在多部门参与的大型项目中，负责组织内的协调、规划和跟踪工作。
- 协调Scrum团队与不使用Scrum的承包商或内部非Scrum团队的工作。
- 职能经理的应对 ：职能经理需要适应Scrum带来的变化，寻找在新环境中的价值。他们可以：
- 支持Scrum团队的工作，提供必要的资源和指导。
- 与Scrum团队合作，共同制定项目目标和计划。
- 参与团队的培训和发展，提升团队成员的技能和能力。

5.3 具体案例分析

假设一家大型软件公司，之前采用的是平衡矩阵组织架构。在引入Scrum后，公司面临着团队协作不畅、项目进度延迟等问题。为了解决这些问题，公司采取了以下措施：
- 组织架构调整 ：将部分项目团队转变为团队中心型组织，让团队长期稳定地负责特定的项目。
- 角色转变 ：鼓励传统项目经理学习Scrum知识，转型为ScrumMaster或产品所有者。同时，让职能经理与Scrum团队密切合作，提供技术支持和资源保障。
- 培训与教育 ：为全体员工提供Scrum培训，提高员工对Scrum的认知和理解。

通过这些措施，公司的项目效率得到了显著提升，团队协作更加顺畅，产品质量也得到了提高。

6. Scrum角色与组织架构的协同关系

6.1 角色与组织架构的相互影响

Scrum中的各个角色（首席ScrumMaster、ScrumMaster、产品所有者、开发团队）与不同的组织架构（职能型、项目型、平衡矩阵型、团队中心型）之间存在着相互影响的关系。具体如下表所示：
| 组织架构类型 | 首席ScrumMaster作用 | ScrumMaster作用 | 产品所有者作用 | 开发团队作用 |
| — | — | — | — | — |
| 职能型组织 | 协调困难，需打破部门壁垒 | 推动团队内部Scrum实践 | 与职能经理沟通困难 | 受职能部门限制大 |
| 项目型组织 | 可统一管理多个项目团队 | 专注项目内Scrum流程 | 明确项目目标和需求 | 专注项目开发 |
| 平衡矩阵组织 | 平衡各方权力，促进一致性 | 协调项目与职能部门关系 | 平衡项目需求与资源 | 兼顾项目和职能工作 |
| 团队中心型组织 | 维护团队间一致性和纪律性 | 专注团队Scrum活动 | 与团队紧密合作确定需求 | 稳定高效开展工作 |

6.2 协同工作的重要性

只有当Scrum角色与组织架构相互适配、协同工作时，才能实现Scrum的最大效益。例如，在团队中心型组织中，首席ScrumMaster可以更好地发挥其维护团队一致性和纪律性的作用，ScrumMaster可以专注于团队的Scrum活动，产品所有者可以与团队紧密合作确定需求，开发团队可以稳定高效地开展工作。

6.3 协同工作的实现方法

为了实现Scrum角色与组织架构的协同工作，可以采取以下方法：
- 明确角色职责 ：在不同的组织架构下，明确各个Scrum角色的职责和权限，避免职责不清导致的混乱。
- 加强沟通与协作 ：建立有效的沟通机制，促进各个角色之间的信息共享和协作。例如，定期召开跨团队会议、组织团队建设活动等。
- 持续培训与教育 ：为各个角色提供持续的培训和教育，提高他们对Scrum的理解和应用能力。
- 调整组织架构 ：根据Scrum项目的需求，适时调整组织架构，使其更好地适应Scrum的实施。

下面是Scrum角色与组织架构协同工作的mermaid流程图：

graph LR
    classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px;

    A(组织架构):::process --> B(职能型组织):::process
    A --> C(项目型组织):::process
    A --> D(平衡矩阵组织):::process
    A --> E(团队中心型组织):::process

    F(Scrum角色):::process --> G(首席ScrumMaster):::process
    F --> H(ScrumMaster):::process
    F --> I(产品所有者):::process
    F --> J(开发团队):::process

    B --> K(角色职责明确):::process
    C --> K
    D --> K
    E --> K

    G --> L(沟通与协作):::process
    H --> L
    I --> L
    J --> L

    K --> M(持续培训与教育):::process
    L --> M

    M --> N(协同工作):::process

7. 总结与展望

7.1 总结

Scrum的实施是一个复杂的过程，需要合适的角色设置、适应的组织架构以及各角色之间的有效协作。首席ScrumMaster和ScrumMaster在维护Scrum生态系统的一致性方面发挥着重要作用，传统项目经理和职能经理也需要在Scrum环境中找到新的定位和价值。通过不断调整和优化组织架构，推动角色的转型和协同工作，组织能够更好地实现Scrum带来的效益。

7.2 展望

未来，随着科技的不断发展和市场环境的变化，Scrum也需要不断地创新和改进。例如，结合人工智能、大数据等技术，提高Scrum项目的管理效率和质量。同时，组织也需要培养更多具有Scrum思维和能力的人才，以适应不断变化的市场需求。相信在不断的探索和实践中，Scrum将在更多的组织中得到广泛应用，为组织的发展带来更大的价值。