华为MM·第2篇：对标华为BLM，如何理解市场？

首发：麦子禾咨询

作者：石头|战略营销咨询顾问

华为市场管理MM流程，一共有六大步骤，即理解市场、市场细分、组合分析、制定业务战略与计划，融合和优化业务计划，管理业务计划和评估绩效。

如果将MM和华为业务领先模型BLM对应起来，那么MM中的理解市场对应BLM中的战略意图和市场洞察，理解市场的目的是为了定义或更新愿景、使命和目标，获得对市场的深入理解，并确定潜在的机会点。

MM作为一个市场管理方面的流程，是流程就会存在输入输出，理解市场的输入是业务方向、客户需求、竞争格局、原有业务组合与计划，理解市场的输出有两个重要的交付件，一个是业务（产品线）使命与目标，另一个是市场评估报告。

1、理解市场的输入

①输入业务方向

产品线集成组合管理团队IPMT应该给予团队整体业务方向的指导，如果没有IPMT，谁来给这个方向，对应到中小企业，就是公司的高层，尤其是公司的总经理和董事长。

所以，在中小企业的产品事业部或销售公司的使命与目标梳理过程中，很重要的一个环节，就是明晰公司高层的战略意图，公司高层在产品、在销售方面的方向。

②要输入客户的需求

MM的核心是通过市场驱动市场规划，市场驱动的实质是客户驱动，客户驱动的关注点在于客户的需求，看看客户的需求有哪些变化，以及客户未来1-3年可能存在哪些变化。

在华为的方法论中，有一个重要的方法就是解码客户的KPI和战略，项目管理和客户关系管理中重视客户的KPI，组织客户关系建立的关键是战略匹配，从客户战略里，寻找客户的变化，当然也可以通过客户的客户，来分析客户的需求变化。

③输入市场和竞争信息

产品线团队要尽可能去收集市场趋势、竞争对手和环境变化方面的信息，来进行市场评估。

关于市场信息的收集，在乌卡时代，环境的不确定性在增强，未来的不可预测性在加强，比起预测未来，我们更需要快速响应环境的能力，这种能力体现在我们的战略响应能力和组织能力。

另外，市场和竞争相关信息，可以尽可能去搜集，同时也不要迷恋信息的搜集，毕竟信息收集是有成本的，信息也存在滞后性。

④输入当前的业务组合和计划

现在我们有业务组合，我们的业务计划是什么，如果按照未来是过去的延长线，来看待现在的业务方向和计划，可以作为MM管理流程的切入点，但是不能被现有计划所束缚。

站在过去看未来，我们容易被现有业务所束缚，需要注意的是，未来并不一定在过去的延长线上，行业的边界在弱化，企业的边界也在弱化，我们需要跳出惯性思维，最好能够站在未来看现在，以饼型思维来思考未来的业务组合和目标。

2、定义使命与目标

定位使命与目标的目的在于简要描述业务（事业部/产品线）方向，作为业务战略规划的基础。

①使命的来源与思考

产品线的使命要比集团使命更加具体，逻辑上，我们可以应用OGSM工具进行思考，产品线（事业部）层面的使命目标，我们可以从集团层面的策略S和衡量M中寻找，其中集团层面的产品线策略S对应事业部层面的使命O，集团层面的产品线衡量M指标对应事业部层面的目标G。

其次，我们也可以使命本身来看待事业部的使命定义，即从产品、市场、服务的角度、生动地描述事业部当前和未来业务活动的愿景、使命。

②使命的描述要素

使命的描述要素共有5个，第一个是产品线角色和对公司的贡献，第二个是业务描述（满足客户需求和提供好处），第三个是差异化能力，第四个是利润模型和战略控制；第五个是未来指示标（优先级，待定）。

使命的描述应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免毫无特点的笼统生命和模糊不清的愿景描述。

如：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信设备解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

③使命声明工作表

这里需要注意的是，MM中关注的产品线使命，实际上包括两个部分，一个是产品线使命本身，另外一个是产品线的愿景和战略。

产品线的使命回答产品线存在的理由，为客户、股东、员工有哪些贡献；产品线的愿景和战略，需要界定清楚业务范围，明确产品线的市场地位，以及盈利模式和战略控制点。

这个几个方面，综合起来有点像价值驱动业务设计模型VDBD（客户选择、价值选择、价值获取、活动范围、战略控制点等）。

同时又区别于VDBD，产品线的愿景/战略，重在回答从事什么业务，想成为什么样子，通过什么样的方式，其中想成什么样子是愿景（可以通过业界地位来描述）、通过什么方式（可以用业务设计来描述）。

如：产品线使命为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式；产品线愿景为5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一数二。

④业务目标

业务目标是用来描述已达成共识的业务承诺、约束因素和期望。

时间维度上，我们可以选择3年或3-5年，当前环境下建议考虑3年即可。

常见的目标维度有财务目标、市场目标、产品技术目标、细分市场目标、组织目标和合作资源目标等。

其中财务目标，可以从销售数量、销售额、利润、回款等角度进行考虑；市场目标可以从市场占有率、市场地位等方面进行规划；产品与技术研发方面的目标，石头不确定在MM中是如何界定的，在集团层面的战略目标中，通常涉及较少，如有涉及更多从研发费用率、研发队伍、专利数量等交付进行约束。

进入哪些细分市场，可以看作是产品线的进一步细分，组织方面的目标，我们可以从组织人数和人效等角度进行界定，合作伙伴视发展需要进行规划。

3、进行市场分析

前面有讲到，华为市场管理MM流程中的理解市场对应BLM中的战略意图和市场洞察，其中定义使命、愿景和目标对应战略意图，剩下的市场分析部分，对应着市场洞察的内容。

市场分析的目的，便于IPMT角色了解市场环境，从而找到产品线的机会点，所以市场分析不是为了分析而分析，而是为了找到机会点进行分析。

①市场分析框架

市场分析应关注整个市场规模、市场增长和趋势，分析细分市场和需求，分析购买者行为，分析渠道网络，分析市场表现（产品、渠道、客户、沟通等）。

从这些要素里面，我们重点关注五个方面：市场（宏观/行业）+客户+渠道网络/合作伙伴+竞争+自身优劣势。

②分析维度-市场

MM的关注点在市场，重点在分析已经出现或正在出现的哪些趋势，会影响公司的市场选择，以及细分市场吸引我们的要素是什么。

分析市场的吸引力，我们可以采用细分市场的评估模型，比如细分市场的规模、增长率、可盈利性、可进入性、退出壁垒等。

③分析维度-客户

客户层面的分析，我们重点分析客户的需求有哪些，该类产品满足了客户哪些需求，影响客户购买的关键因素有哪些，客户为什么购买你的产品，客户为什么不购买你的产品。

这种思维方式，跟品牌三角形的框架是一致的，品牌三角形考虑三个因素，我是谁，为了谁，为什么购买，打开来看就是我提供了哪些利益点，针对客户来说，哪些是有优势的利益点，相对竞争对手来说，哪些是差异化的利益点。

回到客户分析维度，客户分析的重点，弄清楚客户有哪些需求，客户需求有哪些变化，影响客户购买的因素有哪些，找到客户购买与不购买的理由。

④分析维度-渠道/伙伴

渠道网络与合作伙伴分析的维度，在战略洞察五看中涉及的比较少，其中一个原因是直销业务不需要渠道（居间伙伴除外）。

但是，对于很多通过渠道销售的企业而言，渠道网络/合作伙伴是非常重要的资源，甚至是关键成功要素之一，所以需要根据企业实际情况进行分析。

销售渠道方面，我们要分析什么，分析合伙伙伴的重要性，明确合作伙伴的优先级，分析哪些资源可能会成为竞争对手，或已经成为了竞争对手。

⑤分析维度-竞争

竞争对手分析，首先要明确谁是竞争对手，谁正在成为竞争对手，一定不能忽略潜在的竞争对手和替代品。

找到竞争对手之后，我们可以分析竞争对手的规模、核心能力（资源）、市场占有率、主打产品、产品定位、发展目标。

其次，要分析客户是怎么认知竞争对手的，客户购买竞争对手产品的理由是什么，竞争对手擅长哪些细分市场。

然后再思考，竞争对手的发展策略，对我们的目标实现有什么影响，对我们的战略有什么影响，哪些构成挑战，我们应该如何应对竞争，如何抢占竞争对手的份额。

如果我们采取策略，竞争对手对我们的战略，可能会如何反应，我们又该如何构建护城河。

⑥分析维度-自身

首先，分析我们的业务目标和业务现状，我们未来1-3年的目标是什么样，我们现在的财务状况如何，我们的产品生命周期在哪个阶段。

其次，我们要分析我们进入了哪些细分市场（产品包），各细分市场的吸引力和竞争力如何，我们的市场份额如何。

第三，我们的优势在哪里（客户为什么购买我们的产品），我们的劣势是什么（客户为什么不购买我们的产品，也可以从竞争对手身上寻找）。

我们过去的关键成功要素（赢得客户的原因），我们为什么会失去客户，限制我们发展的因素有哪些。

基于上述分析，我们未来要加大哪些方面的投入，我们内部的运作模式该如何改善。

4、市场评估模型与工具

为了更好地分析客户、竞争、自身和机会，华为市场管理流程中提供了一些常见的分析模型，可以作为市场分析或战略洞察的模板和工具。

①竞争对手与产品包评估模型

对竞争对手和产品包（解决方案）评估，都可以围绕使命愿景、目标、产品种类、销售渠道、客户类型、盈利模式、战略控制点、增值服务、品牌、其它因素（财务优势、合作可能）等维度进行展开。

②客户需求分析$APPEALS模型

我们可以从价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证、生命周期成本、社会接受程度等八个维度对客户需求进行分析。

③优劣势分析框架

SWOT分析离不开优劣势分析，优劣势分析，到底应该从哪些维度思考，MM流程给出一些分析维度，大家在实践中可以参考。

MM中的优劣势维度有：产品质量、产品价格、成本、渠道/销售网络、销售促进、人员素质、管理水平、研发能力、规模/资金、增值服务、关系建立等。

产品线的优势是指组织在某些能力、资产、技能等方面达到较高水平，相对应的劣势是指组织在能力、资产、技能方面比竞争对手差。

④机会与威胁分析模型

罗列出重要的趋势或事件，填入机会和威胁分析表中，机会与威胁都重点关注两个维度，一个维度是发生的可能性，另一个维度是对业务的影响高低，最终可以形成一个二维矩阵图（可能性-高中低，影响程度-高中低）。

需要注意的是，有些趋势/事件，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会（卖鞋子的故事）。 

写在最后：

MM中理解市场与华为BLM、DSTE（五看三定）有区别，也有相同的地方，洞察的内容大体相同，局部细节上有差异，比如MM中有看市场（细分市场）、渠道网络和合作伙伴，而战略洞察五看中有看宏观。

MM中的市场分析，能够为我们去践行华为BLM、DSTE提供工具和方法，比如竞争对手的分析框架、客户需求分析模型等。

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