m0_74803543的博客

战略层面的重点放在关键成功要素的承接、中长期核心竞争力的打造，问题层面的重点放在年度关键改进点，这些改进点从哪里来，可以从客户中来，聆听客户的声音，看看客户有哪些抱怨，有哪些投诉，有哪些需求没有很好的满足，也需要聆听内部的声音，部门之间的，上级机构的期望等。效率、周期类事项的业务流程分析，都是可以参考的思路。接下来，我们看看年度重点工作的导出，在BEM中，我们要导出年度重点工作前，我们要对年度关键举措进行分解，最后按照组织层级，根据年度关键举措树（策略树）导出重点工作，明确重点工作的Owner。

不同的人，可能有不同的答案，这是为什么，有很多种可能，有可能公司的战略是老板的战略，也有可能战略是少数几个人的战略，也有可能战略仅仅是一个战略意图，或一个战略目标。从这句话来看，是战略方向的运营定义，而不是战略的运营定义，也不是战略运营的定义，是为了帮助大家理解战略方向，是为了在组织内部，对战略方向有共识，间接对战略形成共识。需要注意的是，这里是对战略方向的描述，而且是基于运营角度的描述，而不是战略举措本身，也不是战略目标本身，因为战略方向是战略举措的牵引，战略举措是战略方向的驱动因素。

行业发展阶段可分为导入期、成长期、成熟期与衰退期，不同行业发展阶段，行业关键成功要素不一样，行业关键成功要素不一样，也会影响一个公司的战略举措选择，早期客户层面的战略举措，要重于内部层面的举措，这个时候需要倾斜；在文章结尾的地方，也提到过，战略举措也可以进行逆向思考，去考虑公司当前遇到哪些阻力，有哪些关键障碍，与主要竞争对手相比，有哪些明显的差距；当企业发展到一定的规模，准确地说，企业发展到一定阶段，我们需要平衡思考企业的战略举措，当企业在初创期和成长期，我们的战略举措，要有所倾斜。

BEM中的关键成功因素，相对来说，比较好理解，就是支撑战略意图实现的战略举措，而市场细分中的关键成功因素，不好理解的原因在于，要想理解关键成功要素，需要先理解关键差异特征（KDF）与决定性购买标准（DBC），关于这两个概念的澄清，有机会后期在市场细分专题进行具体讲解。不同场景下，关键成功因素的定义，可能不一样，石头最早了解的关键成功因素是行业关键成功因素，每次进行行业分析的时候，少不了关键成功要素分析，后来慢慢才明白，不仅有行业关键成功因素，还有企业战略实现的关键成功因素。

CTQ-Y的操作，一方面要基于战略举措、战略KPI，进行现状与差距分析，另一方面，收集公司领导的要求与期望，收集客户的声音（如：满意度报告），识别当年需要重点解决的问题，对齐CSF导出核心诉求，针对核心诉求求和导出CTQ，将备选CTQ与CSF进行关联检验，最终确定公司层面的CTQ与衡量指标Y。其三，从关键成功要素，到关键成功要素的构成要素，再到关键品质改进点，是否可以理解为颗粒度的细化，前面两个要素这样理解起来没有问题，从关键成功要素到关键品质改进点（年度业务关键举措）来看，不完全是颗粒度的问题。