20年_PMO_实践

19年第一季度，已脱手PMO工作，转到项目中。但作为项目组合的全局掌控者，仍会受PMO的控制。因此根据被动了解情况，记录PMO19年下半年及20年初的运作。

19年强调了产品概念，把产品经理制上升到部门管理理念中；其次主推BT&IT项目，开展了共16个项目；主抓流程绩效管理，流程绩效衡量指标及流程owner概念。如果把部门的建设当做一个IT项目，那么组织、流程、数据，都涵盖到了。组织层面，由IT部门上升为流程&IT部门，流程与IT本就不应分家，IT的本质，就是玩信息流，承载业务流；纳入了CRM产品管理部，CRM是老板top1关心系统，由其主抓，因此之前组织架构上隶属总裁办。并且处于项目阶段时，与部门管理无强关联性。但项目上线后，作为公司级信息系统，应纳入IT部门统一管理。特别CRM与其他系统，存在大量对接。资源由一个部门统一协调效率与效果上更优；成立产品部，开发、BA、SA、PM都隶属其中。以产品团队为基本单元，采用产品经理管理制度，开发运维一体化，由产品经理调动开发资源。流程层面，以拉通IPD及LTC两大流程为目标；借由BPM系统迁移，开始梳理全公司流程，并做优化，先定人再定事，流程有owner负责。数据层面，以流程绩效指标驱动。

总结19年部门工作，借由领导视角，3+2+1。三个输出：人才、管理（流程）、业绩；两个转变：以功能为中心转变为以用户体验为中心，以做了什么转变为完成了什么；一个运营：用运营的思维进行产品的管理。

三个输出，与公司变革方向契合，公司19年开启文化变更，总结了什么是好企业？答案是好产品、好团队、好管理。人才即部门宝贵的产品经理资源，管理即流程，业绩呢？还是以产品体现。14个新产品上线，4个优化，4个即将上线。

20年，关键词是流程驱动产品。目前处于规划阶段，领导强调了几点要求：变更项目、优化项目，需与业务部门充分沟通、达成一致，达到的结果是业务部门愿意主动协调资源，共同达成项目目标；流程绩效指标，与业务充分沟通，识别哪些是公司及业务部门最关心的，定义好现状基准，及改善目标，如何从现状达到目标；持续关注信息、数据质量的提升，用户体验的提升，及内部用户使用率的提升。这几点，是基于19年实际情况，给出的务实要求。19年的领导，场子起的太大、太急，但公司的问题在于业务成熟度太低，许多顽疾属于系统级问题，单靠猛药难以根除，要靠中药调理。以优化改善的节奏，借助时间逐步提升。而19年有几个项目，甚至是IT拽着业务部门走，给业务部门用拖拉机，他们觉得还不如牛拉地更自在。或者与业务部门的VP，没有真正达成一致。因此，20年的新领导，强调了无论是项目、还是流程，都要与业务充分沟通，保证业务的参与意愿。而数据质量、用户体验、用户使用率，则是老生常谈的话题，实在是太差了。

具体实施路径上，目标：促增长、提效率。两个重点，完善产品经理制，适当时候推出去；平台的作用。

2+2+3。2个流程，以IPD及CRM为核心，实现流程集成拉通；2个变革，以ISC变革及IFS变革为支撑，提升IPD及CRM的核心能力；3个数字化转型，数据化营销（增长），数字化运营（管理），数字化办公（联接）。

3+1+1。季度部门大会、季度二级部门会、周产品经理会；月度release评审会；季度应用架构会。

1+1+6。前台、中台、后台6个产品线。

回到PMO运作，因PMO在于人，项目总监即部门负责人，PMO的运作，其实涵盖于部门管理中。通过文档模板清单、里程碑评审会及项目联合应用架构会落地。20年项目，会比19年更多，而资源有限，需更强调通过流程驱动及财务要求，筛选出核心项目，以确定资源分配优先级。