如何在企业中从0到1的建立起基于PMO的组织级项目管理体系（新解）-概述

本期系列文章主要介绍关于组织级层面的话题，即如何在企业中从0-1地建立起基于PMO的组织级项目管理体系。希望各位读者，无论大家是否具有丰富的组织级项目管理体系建设经验，还是 PMO负责人，或只是初学者，都能够通过本期系列文章的分享，收获些许启发和帮助。

组织级项目管理体系的建设其实是一件很不容易的事情。它是一种典型的企业转型变革行为，目前国内绝大多数企业其实都是偏向于职能或者弱矩阵管理，其实它们并不太懂项目管理。组织级项目管理是项目管理发展了80年后，尤其是在近10年中，越来越走向成熟的一个项目管理高端领域。

组织级项目管理其重点关心的不是单个项目怎么管，它更多地关心的是，在一个企业或者是组织中，我们该如何营造一个有利于开展项目的组织环境，可以让项目经理干项目更容易。特别是在项目中跨职能的协同，资源的调配，组织级项目管理能够更顺利地去实现以项目为单位的这些创新变革和推广的工作。在组织级项目管理中，它会涉及到对于组织治理的调整、对项目管理方法论的打造、流程体系的建设、人员能力的培养、对于各种知识管理组织过程资产的积累、信息化的建设和绩效考核等等。

组织级项目管理本来应该是高层掌握，然后在企业中搭台子，营造有利于开展项目的组织环境，这样的话企业中的项目才会干得更容易。但是很多企业因为高层不太懂项目管理，所以这时候组织内的管理机制，并不有利于开展以项目为单位的创新型工作，但是企业目前处在大的转型变革期，恰恰又需要通过项目管理的这种能力、机制和方法，帮助企业去解决战略落地、组织转型、科技创新、数字化建设，包括业务拓展等一系列带有典型的创新突破属性的重要任务。

所以就会形成了当前在很多企业中一个明显的挑战，企业有战略、有规划、也有人，但是因为没有办法去转变自己的管理模式，阻碍了企业的发展和能力建设。在这样的场景下，从我的角度来看，目前国内几乎所有的企业，都应该通过组织级项目管理的建设，去加强这种企业级的项目管理能力，只有这样才能够帮助我们的企业更好地去提升跨职能的组织，帮助大家去构建新能力、研发新产品、新技术，支持落地战略等等一系列任务。特别是在当下转型变革期特别需要的能力完成这些任务。

这是一个大的背景。在此背景下，我们就会提到了关于PMO。PMO中文翻译是项目管理办公室，全称是project manage office。项目管理办公室狭义地讲是项目管理办公室，广义地讲它可能会包括项目群管理办公室、项目组合管理办公室、实体项目管理办公室、虚拟项目管理办公室，甚至是多层分布式的项目管理办公室，包括项目管理的能力中心，这些其实都属于项目管理办公室的范畴。

无论如何，项目管理办公室一定在企业中会承担一个非常重要的定位，它会成为企业内多项目管理的归口部门，会成为组织级项目管理能力建设的归口部门，它会成为公司一把手去推动转型变革、战略落地、业务拓展等一系列具有很强转型变革属性的这项工作的一个最强有力的帮手，来去辅助这些业务，实现创新和调整，这是我们的项目管理办公室。所以组织级的项目管理体系建设离不开强大的项目管理办公室，即使我们有强大的项目管理办公室，它得熟悉组织级项目管理体系建设的套路。

如果我们参照英国内阁办公室的一个最佳实践，我们通常认为在企业内，如果我们想把一个有利于企业适应未来组织环境的战略规划落地，单纯地解码是不够的。我们必须得依靠强大的PMO和组织级的项目管理建设能力，去帮助我们的分解落地战略，转换成能力，推动成果的转化，然后实现自身的转型。

在这个过程中，组织级项目管理的机制会发挥非常强大的作用。换言之，组织级项目管理可能在企业或组织稳定发展时并不会被重视，但越是在企业或组织的转型期、跨越期、调整期，组织内外部都充满较强的不确定性时，它的价值越大，因为它可以帮助企业调整自身机制，建设新能力，探索去实现新的收益。组织级项目管理的机制可以帮着企业去提升自身调整的速度，可以支撑企业通过试错的方式，寻找未来更适合企业的一种管理模式，产品和机制，所以这是在大的组织中项目管理的一个定位，其实在整个国家和行业的发展中也是同理。

组织级项目管理的建设过程，通常我们一定会采用项目群管理的方式，或者叫项目集管理的方式，即program。因为项目群管理的方式是一种典型的适应性项目管理，适应性项目管理的概念是由一系列有相关性的项目组成的一个组织。项目群管理通常我们称之为以成果和收益为导向，即我们从最初基于组织战略的需要，未来的需要，我们可以大概确定出来未来我们需要的能力，或者我们需要的收益，但是我们需要过程中的试错和探索，帮助我们去判断到底我们做哪些事情，实现哪些交付，能够帮助我们更好、更快、更直接地去实现未来我们所需要的新的能力，新的成果和新的收益。

这个过程，我们就需要把整个事拆成一系列有相关性的项目、子项目。有的项目是试点，有的项目需要根据前面项目的结果进行调整，几个有相关性的项目会相互配合，形成一个实施的一个路线图或者是路径，帮助我们一边试错，一边寻找未来正确的出路，这种方式被我们称之为是适应性项目管理。在全球的范围内，它普遍采用的组织形式就是项目群管理机制，项目管理体系建设这件事儿，它也是会采用典型的项目群管理的机制。

在我们整个项目群管理机制的过程中，我们会包含几个点，

• 前面提到的我们要思考战略，根据战略的需要，我们需要思考的是我们当前的业务能力的差距。
• 根据业务能力的差距，我们要去思考，我们得需要用一些什么样的项目才能够帮助我们更快地补齐业务的差距或构建新的能力。
• 通过这些项目的数量，我们返回来要去判断我们当前组织的项目管理能力怎么样，换句话说我们有多少合格的项目经理，有多少优秀的项目经理，能够支撑我们当前同时开展这么多转型变革创新的项目吗？
• 如果我们没有这么多优秀的项目经理，那谁去培养项目经理，谁去给项目经理赋能，谁去开展组织级的项目管理机制建设，通常我们去评估一下我们当前的项目管理办公室，第一有没有，如果有的话，他们有足够强大的能力吗？他们的能力可以给项目经理补位吗？
• 如果我们的项目经理不足以去支撑这些项目落地的话，我们能否让PMO的人去补位项目经理、配合项目经理、支持项目经理或赋能项目经理，去完成对这些战略落地所需的项目的支撑吗？

这些是我们在前期需要去思考的问题，他会帮助我们去判断，为了实现未来的战略，我们需要什么样的PMO团队，能赋能项目经理，提升组织项目管理机制。什么样的项目经理，多少项目经理。什么样的组织机制才能帮助我们更好地去实现组织的战略落地，实现组织转型，所以它背后会有这样的一个逻辑，为了按照这样的一个逻辑去相对顺利地实现组织级项目管理体系的建设，我把完整的组织级项目管理的建设分成了10个步骤，这10个步骤当然它不是严格的按顺序，因为理论上来说它可能有些会串行，有些会并行。