航天领域多项目并行研制进度管理研究

随着航天领域不断发展，航天型号产品研制数量逐年快速增长，多型号并行研制已成为常态。通过对多项目进度管控的梳理分析，研究提升进度管理能力的关键。

在党中央、国务院、中央军委的正确领导下，经过几代航天人坚持不懈的努力，航天型号的发展取得瞩目的成绩。经过多年的发展，航天事业不断茁壮发展，技术水平不断提升，发射任务越发饱满。在这样的形势下，航天领域各研制企业坚持技术与经济并重、效率与效益共升、型号与组织双赢的发展方针，在确保型号任务成功的同时，把技术协调同与计划调度有机结合起来，确保多型号并行研制进度，确保企业效率效益双丰收。

 航天型号研制项目的特点

航天型号产品普遍结构复杂，具有非常高的技术含量，包含多个技术科学领域，并集合了资金、技术、知识成果等内容。相比于一般的产品，航天领域相关产品的研制具有以下特点。

型号研制技术难度及风险大。航天型号研制技术是现阶段我国发展最为迅速的一门现代的尖端科学技术，整个型号研制是一个复杂的系统工程，涉及到大量新材料、新工艺、新技术的运用，以及各个组成产品的试制，总装测试、科研生产过程的管理，许多新技术都是第一次使用，航天型号是目前工业领域中技术风险最大的领域之一。

投入资金多。航天型号的研制从材料到工艺都始终在研究探索，不论从资源的保障还是人员的投入都需要大量的资金。每一个重大型号的研制过程产生的费用均以亿元为单位计算，型号的定型与修订的过程也需要大量的资金投入。质量与可靠性要求高。航天产品的研制质量及可靠性，直接关系整个型号任务的成败，一旦试验任务失利，不仅带来巨大的经济财产损失，甚至对可能影响国家的安全发展。

管理难度大。在航天型号研制过程中，不仅要从上到下进行纵向管理，设计院所之间、研制单位之间还需要进行横向协作。在型号的研制过程中，还需要在质量和进度之间权衡，在成本与进度之间优化，管理的难度非常大。

国内外进度管理研究现状

国外进度管理经过多年发展，已经成为进度、成本、技术和风险等多因素综合管理研究。在项目实施过程中，经费和进度的矛盾逐渐成为阻碍项目管理的主要问题。在国外，进度管理的应用实践方面取得了较大突破，如“北极星”导弹研制计划，PERT方法就是在它成功运用后得到较大推广。它以进度为研究的主线条，通过建模并采用计算机辅助工具进行资源的安排，大大缩短了项目研制工期。

我国进度管理的研究最早起源于 20 世纪 60 年代，航天型号领域由于其基于资源约束下的进度关注程度非常高，国内不少学者大范围地开展了多型号进度管理的理论探讨和研究，有的研究如何在约束条件下识别关键链并开展进度监控、控制与反馈，有的偏重于从资源受限的条件下研究新的调度方法来保证型号进度等等。在航天型号领域，对于多型号并行研制的研究随着型号数量的增加越来越多。

多项目进度管理研究

伴随着航天型号研制数量的大幅度增加和研制周期的不断缩短，多型号并行研制已经成为我国航天型号当前的一个主要特点。长久以来，我国航天型号研制项目的终极目标就是确保成功，所以围绕产品管理工作的焦点就集中在质量方面，进度、资源成本等则处于从属地位，这种情况很可能导致成本与进度质量脱节，特别是在多个型号并行研制中更加明显。在多个型号并行研制过程中，型号产品的研制进度变得异常复杂，进度管理与研制、生产实际不相适应的情况时有发生。因此，建立起一套能够适应多型号研制的、科学有效的进度管理办法和体系意义重大。

航天型号研制项目进度管理包括进度计划制定与进度控制。其中，进度计划制定是指应用时间管理所有航天型号研制过程的结果，来决定项目活动的开始和完成时间并建立一个现实的项目进度计划的过程；进度控制是指应用管理的手段对航天型号研制所制定的计划进行监控、调整优化并使其达到最终计划的过程。其宗旨都是在保障资源、进度和技术目标按预定的方向均衡发展。

多项目进度管理是指针对多个项目进行全生命周期的一种综合管理，针对多个项目同时管理、协调多个项目的各项工作，通过管理实现 1+1>2 的目标。大型项目计划管理是现阶段对多项目进行综合管理的一个有效工具，通常是指管理一组有共同目标的项目，通过各个项目之间存在的相互依赖关系而紧密联系在一起。不论项目之间的关系到底如何，均可通过大型项目计划管理的方法，使项目的进度更加合理，风险明显降低，最终达到为单位获取效益的目的。

多项目管理与单项目管理的区别

单项目管理是在所有的资源都服务于这个项目时所做的项目管理，是根据前提条件计算后期结果的一个管理办法。而多项目管理是针对多个项目在共同的资源条件下所做的管理，是在如何合理的协调和分配现有的固有资源，以期获得最佳的实施效果的管理过程。主要区别有以下几个方面：

长远战略性。与单项目比较，多项目管理更注重瞄准未来、着眼长远，必须站在全局层面统一协调所有资源，并对所有的项目进行计划与控制。而一般项目管理则着眼当前，是在执行层面进行项目控制和管理。

动态性。多项目管理能够根据变化而动态地变化，能够根据单位内外部需求和外界环境的变化有针对性的调整计划目标，同时消除项目间的矛盾，解决项目间的资源冲突；而一般项目以规定的目标为最终目标，基本不予变化。

最好的资源利用率。如前所述，单项目针对满足资源需求的前提下开展项目实施工作，是假定项目资源完全得到保障的。而多项目管理则是多个项目共享固定的资源，通过内部协调匹配达到资源的最优配置，进而使单位获取最大效益。

整合性。传统的单项目管理，项目实施人员各自为阵，沟通很少或者沟通效率较低。而在多项目管理中，所有的资源高度集中和共享，所以各项目人员统一合作，信息共享程度较高，有较好的整合性和较高的沟通效率。

多项目进度控制过程

提升项目进度控制能力，应遵循状态跟踪、比较分析、偏差识别、调整控制这一基本流程。在多项目并行研制情况下同样如此，其特殊之处在于要做的状态跟踪是面向多项目的。型号研制进度控制流程可分为 3 个主要阶段：一是监控项目进展，捕获偏差。在型号项目的运行实施过程中实时跟踪、检查项目的实际进度，对项目执行过程进行监控和状态跟踪，全面地搜集和整理项目实际执行过程信息，作为分析问题、采取措施以及调整计划的依据。二是偏差识别与处理。根据采集到的信息，进行比较分析和偏差识别，判断所应采取的对策，进而采用定性或定量的方法调整原有的计划。三是依据调整结果，采取相应的实际措施推动项目的继续执行。

目前，计划执行过程中的监控和反馈是我们控制进度的主要手段。通过 AVIDM系统或者人为落实等方式，将各个项目的实际进度反馈给项目管理人员，在各个项目内部完成偏差捕获、偏差识别和偏差分析，然后将信息汇总。通过整理统计各个分项目的信息，形成偏差分析汇总和执行情况汇总，判断是否需要对整个“综合计划”进行调整。如果偏差的出现影响到其他关联项目，则需要结合资源再调整策略，完成多项目资源再调整，形成新的计划，并与原有的“综合计划”相结合，共同完成预定的多项目整体目标。

多项目进度管理关键

多项目进度管理作为一项成熟的项目管理手段，已经在各个领域开始推行运用，一个成功的多项目进度管理主要包括以下几个关键点：

项目的优先和权限管理。在现阶段的项目管理中，在发生冲突时，哪些项目可以优先于其它项目来组织实施和推进，哪些项目需要让步于优先级高的项目实施，都需要有一个直观的概念。优先级和项目优先权限得到初步确定后，就可以根据优先权限确定占用资源的权限，在发生资源冲突的时候，优先级高的可以优先占用关键资源。

共享资源分配的合理化。在多项目的实施过程中，管理部门应该对资源有明确的限制，因为可供利用的资源总量是有限的，在一个项目使用时，另一个项目有可能就需要在使用该项资源上让步，因此使用资源必须考虑分配是否合理。

科学安排项目启动时间。由于多项目会对资源产生影响，特别是关键资源会发生冲突，所以尽可能把项目的启动时间错开，使关键资源实现交错，以避免争抢关键资源，所以最好的办法就是让所有管理的多个项目不要在同一时间启动实施。

多项目管理信息系统的建立。当前项目实施管理过程会产生大量的数据，即使是简单的项目研制过程都包含大量信息数据。对于项目管理者而言，制定合理科学的项目管理信息系统，是面对复杂的多项目管理的一个有效的应对措施。

结语

进度管理是型号研制管理中非常重要的一部分，特别是面对当前日益繁重的型号研制发射任务时，进度管理的好与坏，既影响着航天型号研制周期，也对后期是否能够承揽更多型号任务有着重要影响。随着多型号并行研制对有限资源条件下进度控制要求的提高，制定科学合理并适应一部当前情况的进度管理方法，对于全面完成各型号研制任务有着非常重要的意义和作用。当然，一种管理模式只在一定时期内适合当前形势，并不一定能够长期适用，因此我们需要在科学管理方面，针对面临的变化和挑战，不断深入研究，真正长久实现效率和效益的共升。（来源：经营管理者 作者：陈思思 马吉阳 王君 北京宇航系统工程研究所）