我的百万年薪，“能力模型”！

本文是我十几年产品经理职业生涯的复盘、抽象与归纳总结，融合了我4年的写作经验以及与众多优秀支付产品人的深入交流与探讨所得的认知精华。

虽然内容较长，但它将帮助大家彻底明白如何成长为一名顶尖的支付产品经理，看清发展方向，不再迷茫。

作为一名产品经理，我算是小有成就，当然不能与乔布斯、张小龙等CEO级别的人物相提并论。

怎样才算一个合格的支付产品经理？怎样才算一个厉害的支付产品经理？又怎样才算一个大神级别的支付产品经理呢？

是否有模型可以评判？答案是肯定的。

我将我的能力模型进行了详细拆解，从三个维度、多个方面分析了一个成熟、合格甚至优秀顶级的产品经理应该是什么样的，应该具备怎样的能力体系。

我们不妨以雷军为例，他是个不错的标杆。虽然他与我们从事的领域不同，但从他身上我们能看到一些成功的影子。

• 雷军的小米性价比策略、SU7的最美轿跑设计，都是产品的成功之作。雷军是个出色的产品经理，他设计出了好产品，他懂产品。

• 他懂得如何聚集米粉，如何运用饥饿营销策略，SU7的定价21万更是吊足了大众的胃口，成就了“雷神”的美誉。雷军也是个业务高手，他懂业务。

• 他聚集了众多行业大牛一起做手机、搞汽车。发布会上的那一鞠躬，希望大家“轻点喷”，交付车时的开门、合影都赢得了一众好感。雷军懂得如何拿捏人们的情绪，他懂人情世故。

产品“三懂”

懂产品、懂业务、懂人事

就拿我来说，从初级产品经理一步步成长为支付专家，作为产品经理，肯定需要具备产品专业能力。换句话说，产品经理要懂得如何设计产品，这是产品经理的根基。不会设计产品，那还算什么产品经理呢？

你需要懂得如何做市场调研，包括市场、用户、竞品的调研；你需要懂得如何分析需求；你需要懂得如何规划产品架构；你需要懂得如何设计可落地的产品方案；你需要懂得如何传达你的方案；你需要能够推动产品商业化；你需要具备保证产品持续成长的能力……

但是，产品是孤立存在的吗？当然不是。不寄生于业务中的产品是没有灵魂的。产品经理要懂得你的产品所支撑的“业务体系”是如何运转的，这是产品经理的灵魂。不懂业务，只是瞎设计。

你需要知道你的客户是谁，才能设计出适合他们的产品；你需要知道公司的商业模式如何实现，如何赚钱，才能为公司创造价值；你需要知道公司的战略方向，你的产品才有方向，才不会迷失；你需要知道运营想怎么做，这样你才能融入其中，与之协同作战……

懂产品只是设计产品的逻辑基础，而懂业务才能让产品设计富有灵魂，焕发出活力。

然而，我们自己呢？我们作为产品经理，同时也是一名员工、一个人。作为员工，我们归属于一个组织，有领导管理、有同事合作，有制度约束、有规范指引，这要求我们具备一定的职业素养。作为一个人，我们在与人打交道，与领导、与同级、与合作伙伴相处，这要求我们懂得人情世故，懂得人性，能够融入其中。这是产品经理的立身之本，混得好，命才好。

如果你不懂得如何向领导汇报工作，他怎么给你升职加薪？如果你不懂得如何带领团队，他们怎么能为你冲锋陷阵、打漂亮仗？如果你不懂得如何与同事相处融洽，他们怎么能更好地与你配合？如果你不能与协作部门愉快合作、拧成一股绳，你的产品蓝图要靠谁去实现？又如何能顺畅地进展？

因此，一个优秀的支付产品经理，一个能获得职场成功的产品经理，一个能不断升职加薪的产品经理，所具备的能力一定是三合一的：懂产品、懂业务、懂人事。产品是基础，业务和人事是辅助，三者缺一不可。

1.懂“产品”

这是产品人的是立命之本

产品经理肯定要懂得如何进行产品设计，但产品的工作远不止画原型、写文档这么简单。产品经理的专业能力模型是多维度构成的。

具体来说，产品经理的能力可以分为三个层次：基础产品素养层、支付产品通用设计能力层以及支付应用场景层。

1.1.基础产品素养

这是所有类型产品经理都应具备的基础能力，无论你是社交产品经理、电商产品经理还是支付产品经理，这部分能力都是相通的，也是最为基础的。它是产品经理入门时必须修炼的基本功，然后在此基础上，各类型产品经理会不断衍生出更具个性化的能力模型，如社交产品经理能力模型、电商产品经理能力模型、支付产品经理能力模型等。

经常有朋友问我，怎么画流程图、如何评估需求、这么多需求怎么安排优先级等，其实这些问题都反映出他们在基础产品素养方面的缺失。基础产品素养涵盖了市场分析能力、商业模式创新能力、需求分析能力、产品规划与设计能力、数据分析能力、风险意识与管理能力以及项目管理能力等多个方面。

1）市场分析

是了解你所面对的市场的关键步骤。无论是三方支付市场、跨境市场、四方支付市场还是清算市场，你都需要深入了解这个市场的特点、现状以及发展趋势。同时，市场还包括你的竞争对手和他们的竞争产品。通过市场分析，你才能从中发现机遇，看到产品未来的可能性，并对标竞争对手，最终超越他们。

2）商业模式分析

就是要明白产品如何赚钱。任何一款产品的最终目的都是为公司带来收益，可能是通过赚取手续费、会员费或广告费等方式。具备商业意识是产品经理的基础素养之一。你不仅要了解这个市场中各方的运作方式，还要清楚大家是如何实现盈利的。

3）需求分析

就是从业务需求出发，将其转化为产品需求的过程。我们需要深入挖掘用户的痛点，产出能够满足市场和用户需求的需求点。比如，用户觉得懒，我们就可以推出“点外卖”这样的功能。同时，对于来自各方的需求，如领导的要求、业务的诉求、财务的批量审批等，我们都需要进行深度挖掘和价值评估。

4）产品规划和设计能力

这是基础中的基础，你需要能够定义你的产品，明确产品的定位，并制定产品的发展路线，控制好产品的节奏和版本。同时，你还需要将产品提炼出核心功能点，并运用一系列的工具和方法来清晰地表达你的产品。此外，你还需具备产品设计的基本技能，比如能够进行产品的架构设计、绘制流程图、制作产品原型以及撰写产品文档。

5）项目管理能力

前面的工作都完成后，接下来我们需要具备将产品推进落地的能力。我们要能够组织会议进行评审，能够与技术、测试团队沟通确定排期，能够从各方协调资源。当出现进度异常或突发事件时，我们要有办法妥善处理，比如突然插入一个新需求，我们要能够合理安排上线计划，确保产品能够顺利发布。同时，我们还要能够召集大家共同努力，将产品推向市场。

6）风险意识和管理能力

意味着我们需要能够预知风险并妥善处理风险。而数据分析能力则要求我们在事前、事中和事后，通过各方和各类数据来分析产品的效果和运转情况，以便为下一步计划提供依据，顺利进入下一个产品周期。

这是作为一名产品经理的基础技能，无论你负责哪个产品方向，都像厨师掌握颠勺、放盐、调味的技能一样必不可少。

1.2.支付产品通用能力

作为支付产品经理，在具备基础产品能力素养的基础上，我们还需要深入了解如何设计“支付产品”。这包括掌握如何设计交易体系、支付系统、清结算体系、账务体系，以及如何设计钱包、对账系统和搭建财税票体系等关键技能。

在上述提到的能力中，我并没有针对具体场景进行阐述，比如滴滴的账户系统该如何设计，或者跨境支付的支付系统该如何构建。这是因为，我们首先需要掌握通用的系统设计方法论，这样才能灵活应对各种业务场景中的具体设计需求。

在进行能力建设时，我们一定要明确边界和职能，避免将不同层面的能力混为一谈，从而降低能力之间的耦合度。

当然，像交易系统的“架构”设计、账户系统的“流程图”绘制等，这些其实都属于基础产品能力层的范畴。一旦你掌握了如何设计产品架构，自然也就能够设计出交易系统的产品架构了。

1.3.应用于场景的能力

在具备了产品基础素养，并掌握了支付体系各系统的通用设计方法论之后，我们再来探讨各类应用场景。

不同的公司有其独特的支付方式，比如滴滴支付、京东支付、美团支付，以及四方支付机构、三方支付机构、银联网联、央行的支付等。同样，不同的领域也有其特定的支付方式，如跨境支付、消费金融支付、教育行业支付、航旅支付、酒店支付等，这些都属于不同的业务域。

随着不同公司和领域的加入，个性化因素也随之而来。公司会带来其企业意志、组织结构和战略方向，而不同领域则会带来其特定的交易特点和支付监管政策。

因此，我们的支付应用场景层可以由两个维度来决定：一个是企业种类，另一个是行业领域。

这样，我们就清晰地构建了支付产品经理完整的产品专业能力模型。

我们要以基础的产品经理素养为支撑，掌握支付产品经理通用的产品设计方法论，以应对繁杂多样的支付应用场景。

1.4.产品能力的分级

我们知道，产品职位是有等级的，比如产品实习生、高级产品经理、产品专家、产品总监等，有些公司则采用P5、P7、P9这样的职级体系来表示。

每个产品职位级别对上述专业能力都有侧重性的要求。比如，P5以下级别主要需要能够完成简单的需求分析、原型绘制和文档编写；P5、P6级别则应该能够独立负责一个或多个完整系统的设计和项目推进；而P7以上级别则开始要求具备产品规划和架构能力，除了更高的专业能力外，还需要具备一定的管理能力和领导力。

但是，不能说P7级别就不做需求分析了，不画原型了。实际上，P7级别还是会做这些工作，而且会有更高的要求。同样，P6级别也需要具备一定的产品规划和架构能力。甚至可以说，P3级别都应该具备一定的规划能力，比如一个商品详情页也是需要做好规划的。

因此，不同级别的产品经理在整个产品能力矩阵上应有更广泛的负责范围和更高的能力要求。将产品专业力模型与产品等级模型相结合，就构成了我们的支付产品经理专业能力模型。

通过这张图，你可以分析一下自己当前等级在产品专业力上还存在哪些不足。如果你一毕业就直接进入支付机构做产品，那么我相信你的基础产品能力素养可能相对较弱。因为这部分能力的构建，C端产品经理具有天然的优势，他们更接近市场和用户。

因此，你应该加强自己的基础产品经理素养。否则，面对业务方提出的各种千奇百怪的需求，你可能会感到无从下手，手忙脚乱，缺乏应对的方法。

2.懂“业务”

为产品注入灵魂

业务是产品的导向，产品是业务的支撑。如果我们不清楚公司当前的业务模式、运营策略和公司战略，那么我们所做的产品就会缺少灵魂。

产品一定是组织意识和价值观的集中体现。对于一个遵从客户至上的企业来说，其产品会更加关注用户利益和体验，比如京东，当然在关注用户的同时，也需要权衡商家利益和企业的价值实现。

就像我在面试技巧中提到的经验复盘模型一样，任何一个产品功能点和项目经验，都应该在多个层面进行复盘和总结，其中就包括业务层面。

因为产品是服务于业务的，所以要阐述清楚产品的价值，就必须明确业务的目标和公司的战略重点，同时还需要考虑市场和竞品的因素。就像“仅退款”这一政策，它不仅仅是业务问题，更是整个市场的趋势。拼多多做了，淘宝做了，你京东做不做？这是被竞品和行业推着走的需求。

对于业务的理解，我们需要从市场、客户、商业、公司战略、运营体系等多个维度去深入了解我们公司的业务。这样，我们才能从更深层次上理解我们要做的产品，明确其定位、赋能方式、规划路径以及决策依据。

1）了解市场状况

我们处于怎样的市场环境？目前支付市场的现状如何？都有哪些业务形态？整个行业的发展趋势是怎样的？不同业态的模式有何差异？竞争程度如何？商业规模又有多大？

2）明确我们的身份

我们是四方支付机构、三方支付机构，还是银行、保险公司？作为三方支付机构，我们主打互联网支付、线下收单，还是跨境支付？或是专注于行业解决方案？不同的业务形态必然有各自的交易特点和商业模式侧重。

3）确定我们的客户群体

如果我们做三方支付机构，我们的主要客户是谁？是跨境电商企业，还是国内线上互联网支付用户，或是航司和机票代理商？不同的客户有不同的服务诉求，必然需要不同形态的产品作为载体。

4）梳理公司的商业模式

公司靠什么赚钱？是商户手续费、技术服务费、增值服务、广告费，还是渠道分润？这决定了企业的立命之本，也是大家最关注的核心业务所在。

5）明确公司的战略方向

我们想干成什么样？如果主要依靠商户手续费盈利，那么更低的通道成本、更多的商户、更高的手续费将是我们的追求；如果公司主打商户增值服务，那么更多样化的商家支付、营销甚至管理工具将成为重点方向，如资金管理、灵活用工、二清合规等。

6）考虑业务运营方式

也就是我们想怎么干？这是主流需求的发源地。如果主打渠道商地面覆盖，那么渠道商产品管理体系将有重要的产品诉求；如果以降通道成本为全年主要目标，那么更高效智能的路由系统和低成本的通道将成为产品重点。

最后，要明白我们为什么要这么做产品。是市场需求、公司需要、用户需要、战略需要，还是业务需要？总之，产品是业务诉求的集中体现。

只有深入理解业务，才能做好产品设计。无论是产品、模块、功能点还是决策，都应该置于业务框架中进行全面思考和评估。

3.懂“人事”

助你平步青云

做好产品就一定能有好结果吗？不尽然。职场终究是个社交场，是个人情世故的舞台。

如何向领导汇报工作？如何让团队保持斗志昂扬？如何委婉拒绝别人的需求？当技术说没时间做不了，运营却强调需求很着急，领导又要求项目三天后必须上线时，你该如何协调并告知兄弟部门要延期？述职时，大家又会给你怎样的评价？

很多朋友抱怨说，这些最难应对。其实，很多事情都是要先理解，再谈掌握。人情世故虽难，但我们应该先了解其认知和方法，进而慢慢学会如何处理。

从面试开始，我们就已经踏入了一家公司的人情世故社交场。如何在面试中给面试官留下好印象？如何与HR谈薪酬？当HR压职级时，又该如何去争取？

进入企业后，我们将与各式各样的人打交道：领导、下属、同级同事、产研测试团队、业务部门、高层管理者、行政人事部门……庞大的社交人事体系让我们奔波其中。

如何处理好每一层的关系？如何在各类事务中打理好关系、权衡好各方利益、调动和抚慰好各方的情绪？这些都至关重要。如果没有系统的方法和实践，我们必然会感到捉襟见肘，甚至选择逃避。

只有学会混职场，才能有好命运，才能让职业生涯更加长久。

这是一个漫长的过程，但不必着急。我们可以一点点地学，一招招地练，一个场景一个场景地琢磨。只要慢慢进步，总会越来越好的。

让我们共同努力，成为一个“三体支付人”——既懂产品，又懂业务，还懂人情世故。

有了明确的方向，我们才能知道如何制定职场规划；有了清晰的标准，我们才能正确评估自己，发现不足，并据此制定学习计划。

最终，我们要努力成为“三体支付人”，即懂产品、懂业务、懂人情世故。懂产品是产品的根基所在，是设计的出发点；懂业务才能设计出更精准、不迷航的产品；懂人情世故则是产品人在职场中立足的关键，如同久旱逢甘霖、伯牙遇子期、虎添双翼，能让我们的职业生涯更加顺畅。

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