讲真，我没见过管理能力这么差的技术经理！

见字如面，我是军哥！

一位程序员铁粉（化名王建）看了这篇吐槽总监《讲真，我没见过人品这么差的技术总监！》的文章之后，大呼过瘾。

说他必须要跟我吐槽他的经理（姓李），管理太烂，三个月技术骨干走了 3 个，他说已经忍不了了，过完年拿了年终奖就看机会了。

我在想，世间还有这么差的技术经理，在和王建沟通之后，写成了一篇今天的文章与你分享。

让我们来听听这个热乎乎的事，你可以从中学到一些避坑技巧。

1、管理混乱的日常

场景一：晨会变审判会

"王建，你昨天为什么只完成了3个任务？我看其他人都完成了 5 个以上。"李经理盯着任务看板，语气严厉。

“经理，我那个是重构用户中心模块，一个任务就花了整整一天..."

"不要找借口，我要看的是数字！"

场景二：朝令夕改的任务优先级

周三上午刚确定本周的核心目标是完成支付模块的重构，团队已经投入两天进行方案设计和代码编写。

周五早上，李经理突然冲进办公室："停掉手头所有工作！我刚参加完产品会，老板要求我们必须先做用户增长功能，下周一就要看到原型！"

主程尝试沟通："经理，支付重构已经进行到一半，现在切换成本很高，能不能..."

"别说了！"李经理直接打断，"老板的优先级就是我们的优先级。我知道你们已经投入了几天，但这就是互联网速度，要能快速转向！"

场景三：技术决策的拍脑袋

"我觉得用这个新技术很酷，你们把这个老框架换掉。"李经理指着一篇技术博客说。"

可是经理，这个框架我们团队没人熟悉，而且现有的架构..."

"不会就学嘛，技术人要有学习精神。"

2、更深层的问题

1）不懂装懂的技术评审

在技术方案评审会上，李经理对每个细节指手画脚，却连基本的系统架构都理不清楚。当我们提出技术风险时，他的标准回答是："这个问题你们自己解决，我只要结果。"哈哈哈。。。

2）赏罚不明的绩效考核

最能拍马屁的人得了最高绩效，而默默解决关键技术难题的工程师却因为"不够活跃"被打了低分。

3）毫无规划的团队建设

既没有技术分享和培训，也没有职业发展指导。当团队成员想组织技术分享时，李经理说："先把业务代码写好，别整那些没用的。"

3、灾难性的后果

第一、人才流失严重

三个月，团队 5 个核心成员走了 3 个，他们是我们的架构师和两个技术骨干。

第二、技术债务堆积

为了应付经理的"数字管理"，团队只能写临时方案，技术债务像雪球一样越滚越大。

第三、团队士气低落

剩下的人要么在准备简历，要么已经变得麻木，每天机械地完成着任务。整个团队就像一团死水。

4、那么问题来了，什么样的技术经理才是好的？

对比李经理，我觉得优秀的技术经理核心是做到以下四点：

懂得放权，信任团队成员的专业能力，不在细节上过度干涉。

保护团队，帮团队挡住不合理的需求，争取合理的开发时间。

培养下属，给每个人制定成长路径，提供学习机会和挑战。

勇于担当，出问题时首先反思自己的管理，而不是甩锅给团队。

这看起来容易，做到并不难哦～

5、给所有技术人的启示

如果你一不小心遇到这样的技术经理，建议你可以从以下四点出发：

• 尽早记录问题，保留证据，

• 尝试沟通，表达团队困境，

• 寻求更上级的支持，

• 如果无法改变，及时止损（挪窝～）。

如果你即将成为技术经理：

• 请你记住了，管理是服务，不是权力；

• 请保持技术敏感度，但不要微观管理；

• 把团队成员的成功当作自己的成功；

• 并持续学习管理知识，提升自己的领导力。

最后，我们来总结一下：

请记住，技术能力不等于管理能力，好的管理者是团队的加速器，而不是绊脚石，选择管理者，就是选择团队的天花板。

在职场中，我们可能会遇到各种类型的管理者。重要的是要保持清醒的判断，知道什么是好的管理，什么是不好的管理。

毕竟，我们的职业生涯很宝贵，不应该浪费在适应糟糕的管理者上。

回见～若觉得不错，请点赞或分享，分享给你身边需要的朋友们～

关于我：一个 IT 从业 20 年的互联网老兵，1 号店架构师/前饿了么/贝壳找房技术总监，我叫程军，百度可查，目前一人企业，自由职业者。

一个灵魂非常有趣的人～

需要付费修改简历或者 1 对 1 陪跑请联系我或咨询职业规划或提升技术管理能力可以私信我。

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