睿 见 | 新体系导入要被有效管理，变革才会成功！

任正非多次表示，华为的核心竞争力在于管理，以下为相关讲话摘录：

“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理才是核心竞争力”

“我们留给华为公司的财富只有这两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，只有靠管理将资金、技术、人才等生产要素整合在一起，才能使其发挥出效应。”

“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。”

那么任正非说的管理，到底指的是什么管理？应当分为两个部分，一个是管理体系本身，另一个是“应对‘卡脖子’，关键在于对创新的管理！”文中提到的，对管理体系进行变革和优化的管理体系，也就是BTMS（Business Transfer Management System），后者更加重要，是好的管理体系的先导。

案例：华为的成功是管理和变革管理的同时成功

我们强调，学习华为的核心是要学习华为发展背后的逻辑和原理。学习华为首先要学习华为的变革经验，变革的内容是其次，为什么这么说？有了好的变革管理，无论变革的内容是什么，都能很好导入企业。这犹如一个人只要掌握了好的学习方法，无论学什么，通常都比没有好的学习方法的人学得快。有了好的变革方法后，各项改革的速度和成功率就大大提高了。所以变革的方法比变革的内容更加重要！

华为1987年成立以来，36年的时间里，都在持续进行管理变革。整个过程可以分为以下三个阶段。

第一个阶段（1987年-1998年左右），这个阶段主要靠行政指令进行零星而非系统的变革，比如引入ISO9000、制定华为基本法、人力资源变革、研发体系变革等等。在这个阶段，华为的变革成功率并不高。按照任正非的说法是，“我们这些年的改革失败就是老是有新花样、新东西，然后一样都没有用”。

第二个阶段（1999-2011年左右），这个阶段IBM作为第三方咨询机构与华为开展合作，以顾问为主华为为辅进行管理体系的变革规划和实施。标志性起点是1999年的ITS&P项目（管理信息系统战略规划项目），同时，进行IT规划和整体变革规划。在这个阶段，华为启动和完成了包括IPD、ISC、IFS、LTC（部分）、敏捷（部分）等重大变革。在完成变革的同时，华为在IBM顾问的引导下，逐步形成了变革管理方法BTMS。

《活下去：华为变革之道》作者：袁江

该书旨在系统性剖析华为变革管理中的道、法、术、器

第三个阶段（2011年左右至今），大多数的变革项目以华为为主顾问为辅，或者两者相互紧密配合开展工作。这个阶段的特点是华为和顾问的关系已经开始变化，在很多变革项目上华为已经“喧宾夺主”，外部顾问只是发挥补充作用。在这个阶段，华为开始在BTMS指导下，为政府和企业提供管理咨询服务，也就是华为开始以乙方的名义输出管理和变革方法论。业界流传一个故事，“四大事务所”之一曾希望免费为华为提供咨询，潜在目的是学习华为的咨询方法和管理体系。

所以，华为的成功不仅是业务和管理的成功，同时还有变革管理的成功。变革管理让华为在业务开展、战略上发生变化的同时，实现了管理模式和业务相互匹配、相互促进。一开始，这个过程依赖咨询公司，但是华为自身逐步构建了变革管理能力，使变革过程不再依赖外部咨询机构，也就是华为自身已经具备系统化的自适应、自愈合、自我变革能力。

为什么华为能够培养出系统化的变革管理能力，其他公司做不到？这点和华为的“基因”有关。在给华为开展咨询业务的早期，IBM顾问发现华为存在的问题很多，处处有“伤口”，全身都在“流血”，但和对手相比，华为的日子还过得不错，发展很快，为什么？因为华为有伤口自愈能力，能够自行发现问题并予以改进，虽然改进的效率低，花费的时间也长。“华为公司没有时间一次性把事情做对，但是有时间一改再改”，这是IBM在1999年对华为的评价。但经过1999年到2011年第二阶段的变革，华为已经把“自愈”基因转化为一整套变革方法BTMS，并作为业务输出给其他公司。

在这点上，我们和华为咨询类似，就是通过一套科学、规范的变革管理体系，帮助客户更好地导入IPD等管理体系。

变革管理：

新体系导入要被有效管理，变革才会成功

中国改革开放40多年，从“摸着石头过河”开始，“见招拆招”，坚持不懈，积累经验，取得了举世瞩目的成就。今天，中央全面深化改革委员会的领导下，根据国家发展总体目标、人民对美好生活的需求，以及发展过程中遇到的问题，基于规划针对不同的专题成立不同的改革小组，比如脱贫攻坚小组、财经改革小组、医保改革小组……种种迹象表明，党的十八大以来，各项改革更加有序推进，成果比之前更加显著，对国家和社会的改变更大。这个过程是生产力和生产关系不断适配、循环上升的过程。

企业也是如此。为了达成战略目标和各项业务目标，尤其当企业的目标市场、产品、技术和商业模式发生重大变化时，就需要对管理体系做出改变和优化，我们将其统称为变革。企业从与现有战略和业务对应的管理模式A（As-Is）出发，想要转变为与未来战略和业务对应的管理模式B（To-Be），过程要被有效管理，即便管理模式B是已知的。

实际上，大量的企业实践表明，高效创新的管理模式已经有章可循，甚至有很多“标准答案”，至少是“参考答案”。从上世纪60年代开始，企业界和管理界针对企业如何适应环境，如何实现转型，已经发展出大量方法。无论称之为组织发展、组织转型、组织进化还是其他，都是为了实现企业的转型，使之能够更加适应外部环境。

与此对应，在“应对‘卡脖子’，关键在于对创新的管理！”中提及的被“卡脖子”的时代，要从现在的“被卡脖子”的A状态（与管理模式A对应），过渡到“不被卡脖子”的B状态（与管理模式B对应），应如何在管理上支撑，不让现在的管理模式成为障碍呢？这就需要变革管理，也就是业务变革管理体系BTMS。没有有效的变革体系，就无法实现从管理模式A到管理模式B的转变，也无法实现企业从战略A到战略B的转变，也就无法实现不被“卡脖子”。

在系统工程中，当一个系统还包含若干（子）系统时，我可以称之为SoS（System of Systems），通常翻译为“系统之系统”、“复杂系统”或“体系”，本文提及的“体系”的说法，也就是当我们用“某某体系”这个词，包含了相关的若干（子）体系。从系统工程角度，以上的讨论包含了三个系统（System）：业务系统、管理系统、变革系统。这三个系统中还包括若干（子）系统。三者构成一个更大的系统，三个系统相互关联，相互作用。

如果我们在一开始就用系统工程的思想方法对变革进行规划和设计，企业顺利实现转型就是可预期的，就会出现复杂系统的“涌现”特性，即会出现单个系统不能实现的功能或目的。

当我们用系统工程的方法，把业务体系、管理体系和变革体系同步进行统筹规划时，变革管理和新的管理体系给业务带来的推动作用，就会被加倍放大。