睿见 | 智己“黑马”突围的背后：上汽如何用IPD重构产品力？

原创 喻锦宜 睿创咨询 

导言

Introduction

智己逆势爆发，背后不是运气，而是上汽导入IPD后的体系觉醒。2025年2月上汽集团牵手华为终端有限公司。今年是上汽集团变革年，也是无数企业产品型车企的成型年。您的企业，准备好了吗？

正文字数 | 1981字

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2025年已过半，中国智能汽车市场却愈发“内卷”：价格战不断下探、技术堆料层出不穷。但就在这场赛道“失速”的同时，一匹被很多人低估的黑马，悄然登上了榜单——上汽集团开发的智己L6、LS6“双车齐发”，成功跻身20万以上纯电轿车与中大型SUV销量Top3，力压极氪、小鹏、蔚来等明星品牌。

智己的逆势上扬，并不只是车型做得好那么简单。更深层的答案，藏在上汽集团“自我革命”式的改革中。

2025年，学习华为的商业大军中多了一位重磅选手：这家中国传统汽车巨头，正悄然完成一次战略重构——牵手华为终端有限公司，今年2月双方签署了深度合作协议，上汽集团全面导入IPD体系，让“产品定义”成为真正的核心能力。 

上汽集团学什么呢？在华为的管理方法论中，有两个最引以为傲的流程：集成产品开发流程IPD(Integrated Product Development）和集成产品营销和销售流程IPMS(Integrated Product Marketing & Sales)。

来源：华为《系统新视界》

IPD是以市场需求为驱动，跨部门协同的高效产品开发流程，后者是互联网时代打造销量爆款的营销模式，同样具备快速响应、跨部门协同等优点。

6月交付数据显示，智己LS6与L6分别稳居细分市场TOP3、TOP2，不仅价格带打进20万+，配置和技术更是标配“灵蜥数字底盘”、IM AD 3.0辅助驾驶、四轮转向等“黑科技”，实现了从高端溢价到大众化普及的技术平权。

对用户来说，这是一辆“能打”的车；对行业来说，这是一个信号：传统大厂真的动起来了。而这场变革的发动机，正是2025年上汽和华为联合推动的一整套体系重构。

过去，上汽靠合资起家，擅长制造和成本控制，但在“产品定义”上，长期依赖外方。

进入新能源时代，用户主导逻辑下的“全生命周期产品竞争”成为主旋律，上汽必须回答一个根本问题：怎么造出客户真正想买的车？

答案是——重构流程。

2025年2月，上汽集团与华为签署深度合作协议，除了技术协同，更重要的是方法论协同——引入华为核心研发体系：IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。

这不是一个口号，而是一整套机制变革：

• 组织上：组建“大乘用车板块”，将荣威、飞凡、MG、研发总院、海外业务五指成拳，打通营销、研发、制造、财务等关键角色，形成产品定义与交付一体化。

• 流程上：从“拍脑袋立项”转向“客户共创定义”，所有产品立项都以市场洞察和真实客户访谈为起点，导入“USP-客户价值主张”机制。

• 项目上：以飞凡RC7为试点，全面使用IPD流程，打造“第五界”车型，有望成为鸿蒙智行模式下的新爆款。

贾健旭总裁的判断直白而有力：“我们不再是画图纸的上汽，而是和用户一起定方向的上汽。”

IPD体系最核心的价值在于三个关键词：

• 集成：产品不是某个部门的事，而是市场、研发、制造、服务的协同战；

• 前置：客户洞察前置、USP（独特卖点）前置、营销团队前置，打通全流程；

• 价值导向：所有产品必须回答“客户凭什么买你”，不能只靠技术炫技。

在这场改革中，“项目型管理”向“产品型管理”过渡，意味着决策不再由单一研发驱动，而是由懂客户、懂竞争、懂资源配置的“产品型领导”掌舵。

IPD的价值不是写在PPT里，而是写在产品里。2025年，上汽集团将飞凡RC7（内部代号ES37）作为IPD体系导入的首个试点项目，以此验证流程变革是否真正提升产品力。

RC7原本是2024年就规划上市的纯电SUV，因品牌整合一度搁置。但在与华为签署深度合作协议后，项目被正式重启，明确采用智选车合作模式，由华为参与产品定义，并由上汽团队全面执行IPD流程。

飞凡RC7项目的三个关键变化，清晰体现了IPD体系的作用：

• 从“拍脑袋立项”到“客户共创定义”：

产品定义不再由内部“专家闭门决策”，而是组织客户访谈、竞品分析、用户场景推演，明确目标用户与USP。

• 从“部门流水线”到“集成团队作战”：

项目组由市场、研发、制造、采购、服务五大职能联合构成，打破以往“各自为政”的开发模式。

• 从“功能对齐”到“价值差异化”：

RC7不仅关注性能与智能配置，更强调与华为生态的协同体验，形成差异化客户价值定位，有望成为“第五界”爆款。

这不仅是飞凡品牌的重启，更是上汽体系能力的一次验证：IPD不是概念，而是打造“打得赢产品”的方法论起点。

睿创咨询在20余年的IPD体系导入实践中始终强调：真正强大的产品，不只是技术力，而是组织能力的体现。2025产品型领导巅峰训战营！

而在组织能力中，最核心的角色，是产品型领导者——那些既懂市场又懂节奏、既能整合资源又能定义方向的操盘手。

我们看见，上汽的智己销量创佳不是偶然，而是体系能力觉醒的开始。

让产品打得赢，组织必须变；

让改革落得下，产品必须赢。

2025年，是上汽集团的变革年，也是无数企业产品型车企的成型年。您的企业，准备好了吗？