睿 创 分 享 |组织设计的竞争性从何而来？

《竞争性组织设计》 （美）纳德尔，塔什曼

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  经历史证实，组织设计是所有商业活动中最普遍、也是最经常被错误操作的一项。因为在今天的商业环境中，企业追去竞争优势比以往要困难得多，而且今后还要更加艰难。无独有偶，VUCA时代（不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous），真正可持续的竞争优势的唯一来源，是我们所提到的“组织能力”。

组织能力是每一个组织进行工作设计、并激励员工去实现明确的战略和组织目标的唯一途径。而组织设计为发展组织能力提供了概念上的框架，可见组织设计意义重大。

那如何设计组织能够让组织拥有较强的组织能力呢？或者，当我们进行组织设计时，怎么保障组织架构的竞争性呢？

这个问题可拆分为三个子项从而帮助我们理解：

第一个问题，组织架构怎么设计？常规情况下有哪些步骤？

第二个问题，借用《竞争性组织设计》的框架，在设计组织架构时，哪些环节需要关注，关注维度有哪些？

第三个问题，到底是什么阻碍了“竞争性”的实现？

组织架构怎么设计，有哪些步骤或者方法呢？

组织架构的设计思路大致包括以下四点：

首先是理解战略及业务，包括企业的愿景、战略、经营目标、商业模式、业务规模、业务增长点等多个方面。在具体案例中应该选择与企业价值创造最为相关、支撑战略目标实现最为核心的驱动力等作为切入点进行分析，进而提炼出组织架构设计的要点，这个要点可以理解为《竞争性组织设计》中的设计标准。

设计标准来源有很多，比如企业面临的痛点、企业选择战略等等（文章中提及涉及标准来源有四种）。以战略为例，一家地区性企业慢慢走向全国化布局，面临着业务多元化、跨区域整合等多个方面的转型，那么其战略转型必然带来组织转型，表现在组织架构方面，如何协调总部和区域公司、子公司的关系，区域公司的组织形式是流行的事业部制、矩阵制还是混合制等就是设计的关键。

第二是考虑管控意图与组织风格等，这两个方面其实也是作用于提炼组织架构设计的要点。在大型集团企业中，设计时通常会提到管控意图，对于组织架构设计很重要的一点就是集权与放权的思考。从财务管控到职能管控，随着总部对下属单位干涉程度地不断加深，下属单位组织架构的全面性也会不断减弱。通过进一步梳理总部及管控单位的权责，有利于最大效度发挥“活力”与“合力”的双重作用，例如大型集团通常会将采购权收归总部以加强成本管控能力就会对双方的架构产生影响。而在组织风格分析指从客户价值满足出发，选取客户需求和产品或服务两个角度，分析企业达成目标惯用的人员组织形式。比如华为就是集权体制，不管有多少低于，都由中央统一指挥，华为《基本法》规定组织设计责权利、指挥和控制的背后遵循五个“有利于”。

第三是梳理业务流程，分析价值创造模型，通过这个步骤建立组织架构的初步架构，并根据前两个步骤提炼的要点进一步充实架构、明确关键点。运用价值创造模型时经常感觉到它并非直接一一对应对部门的划分，满足客户诉求的关键价值点并非可以单设一个部门，可能根据专业化分工、横向的整合、信息流通的畅通性、管理的层级和幅度等等诸多考虑进行一定的调整，但能通过价值创造模型分析出一个组织架构的雏型。

第四是借鉴外部标杆，提出目标方案，我们经常提时空观，不仅仅要看到演变的轨迹、现状和未来的状态，也要看到外部先进的最佳实践是怎样的，从内而外，加强自省，设计出外部科学、内部有效的组织架构。同时，也可能考虑现实基础，设计一个过渡方案，以便为转变的过程预留一定的空间。比如《竞争性组织设计》反复提到施乐公司的案例，其实，施乐公司是最初提到标杆对照的公司，也是Benchmarking（标杆对照）的创造者和践行者。

《竞争性组织设计》提到十个步骤，组织设计可以此为操作指南，这一过程也是不断决策不断审视的过程，从本质上来说的，企业关注的是规模效应，并且更快速的让组织实现组织需要的信息传递效率，在具体操作过程中企业需要尽可能地遵循三大原则：①最好的组织设计一定是多中选择下选优；②组织设计需要涉及全面了解组织及内部工作人员；③必须时时刻刻考虑落地及实施。

图 竞争性组织设计10大步骤

在不同的设计环节和步骤上，组织架构设计时需要关注什么？

《竞争性组织设计》在讲述一个相合的故事，这个故事大概是这样描述的：组织运作和设计是需要相合的，且非常重要；如果不相合的话，就会出现施乐公司、Technicon的情况。

那么有哪些需要相合呢？有战略、工作、员工、结构、文化等等要素；而组织设计或者说要想保证组织设计的竞争性，就得让这些要素相合，不同要素之间的“相合性”就是组织设计的重点，也是组织架构设计必须要关注的，常规意义上说的组织设计就是战略-工作-正式组织之间设计。

图：组织相合模型

组织设计围绕组织要素展开，组织要素包括前文提及到的集团公司和下属单位的关系，各个子公司在结构上的关系，组织内部信息和控制系统的关系，这些是战略层面的设计，以及包括单个公司内部的工作资源、内部汇报关系、工作设计等操作层面的设计。我们在设计就是把工作进行重新分配，把工作流程进行重新梳理或者创造，以及工作方法进行改变或者工作进行转移，这些创造的输出就是“竞争性”的外化表现。

组织的竞争性还可以通过优化得来，这个就是“再设计”，再设计也需要遵循“相合”，并且，再设计需要着重关注企业当下的输出和战略目标之间的到底存在哪些差距。通常，“再设计”着重于解决组织设计中存在的问题，比如缺少协同、冲突过多、角色不清、资源使用不当、工作流程不当等问题。

 到底是什么阻碍了“竞争性”的实现？

我们常说“道理听了很多，但仍然过不了这一生”，应用到组织设计的层面，同样适用。

那到底是什么阻碍了“竞争性”的实现？还是回到“相合“上，组织的相合模型讲述的是：以战略为指引，描述了某一设计、以某种方式、在某种特定的文化和竞争环境里实施时候，最可能出现的组织设计的情况。组织设计之所以没有竞争性，有可能是没有关注到以下这些因素：

第一：竞争性组织需要致力于正式结构和非正式关系的协调，非正式的关系是指价值、信仰和行为规范构成的企业文化，通俗地说，即组织架构要落地，这种落地和企业文化适配；

第二：过分地靠调组织来解决问题，或在没有战略共识、没有厘清设计要素的情况下调组织，把调组织作为一个迅速、简单的解决一切问题的方法，直接腐蚀管理者的可信性，并在组织内部形成广泛对组织的不信任。

第三：领导者们（通常不是一人决定）对于“信息处理速度”的追求和理解不一致，到底怎么分组和联系来加强信息处理和相互依赖，并且将其应用于任何战略、组织或者工作场所，比如矩阵和职能分组的方式。

第四：组织设计之后没有设计“止痛方法”，转型期需要对不确定加以管理和优化设计，鼓励组织内的人员参与计划、参与变革，并建立员工个人责任感和的支持变革的政治核心。