睿 见 | 晓之以理，还是动之以情：IPD体系导入为什么这么难？

原创  睿创咨询 

● 分享：刘劲松

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晓之以理，还是动之以情：IPD体系导入为什么这么难？

很多企业一开始就用最终业务成果来衡量变革效果，往往事与愿违。本文指出，最终业务成果的产生是一个过程，只有不折不扣把过程做到位了，最终的变革效果，也就是业务成果，才会稳定和持续地浮现。

背景：来自客户的咨询效果质疑

文章的直接起因是要回答客户高层的疑问。近半年的项目中，部分客户高层认为还没有看到IPD的实际效果，感觉“不解渴”：

◆“几个速赢点辅导，成果在哪里？”

◆“看来顾问也解决不了我们的实际问题……”

◆“这么多的培训，占用中高层大量时间，效果如何？”

◆“培训偏理论，和我们的具体业务结合不大”

◆“术语太多，要做准确解释”

◆“说好要授人以渔，要对推进组进行管理，进步在哪里”

……

仔细分析下来，客户希望能够在第一期的项目开展过程中，就解决在IPD运用过程中非常具体的问题，比如如何做好产品规划，如何做好项目计划中的任务分解。细究下来，客户关注的是，如何在长期系统化的变革效果与短期业务成果之间取得平衡。

矛盾的“既要、又要、还要”

当我们要改变管理的方式，实际上就是在进行某种程度的变革，即便我们不把这种行为叫做变革，比如称之为体系优化，管理改进等。在时间跨度上，有短期的几周、几个月，也有长时间的转型，比如IPD体系的整体导入。

无论变革涉及范围、时间长短如何，企业都关心如何衡量变革效果。比如，前面的案例中，客户提到过的效果包括但不限于：

◆加快产品研发速度

◆打造高质量产品

◆构建核心技术能力

◆降低产品成本

◆打破部门壁垒，构建流程型组织

◆提升过程质量

◆提高需求满足度

◆跨部门合作意识提升

◆会议效率提升

◆试点项目覆盖率要快速达到100%

◆提高组织能力

◆构建科学、先进的研发体系

◆打造各领域人才梯队

…

用什么指标/目标来衡量IPD导入的成功？

如何做到“既要、又要、还要”？

如果让客户提变革的目标，或者顾问引导客户提目标，对每个企业，以上目标在大部分企业都会出现，没有一个目标是不重要的，有的客户坦言“我们就是既要，又要，还要……！”。

实际上，企业会一如既往重视最终业务结果，资源会投入到能够产生短期业务成果的具体业务中去，包括销售更多产品、满足客户短期需求、改进生产制造过程……,管理体系的建设就会被忽视。

战略、业务与管理体系相互影响

任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

“我们留给华为公司的财富只有这两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”

“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。”

“所以我们会很重视流程。”

抽象一下，这几段话说明了什么呢？在任正非看来，华为取得的业务成果、产品、技术、人才等等……，是管理体系带来的结果，而不是相反。

但是，任正非说的就是正确的吗？华为的经验能用在其他公司吗？包括华为的IPD。

物理学家（尼尔思.博尔，获1992年诺贝尔物理学奖）说过：“真理的反面，可能是另一个真理。”我们没有考证这位物理学家在何种场景下这么说，但在偏人文、社会科学的管理学领域，往往就是这样：职能制和事业部制，哪个更好？应该定高价，还是定低价………，看起来是“相反”的两种制度设计，都有其“真理”和“合理”的一面。在某个企业特定时期、特定场景下正确的做法，可能并不适合其他企业。

我们认为，正确的做法是，要找到“两个真理”背后的原理，是什么决定了哪一个“合理”是“真理”？在何种场景下适合？这也是我们常说的“华为IPD”不完全是IPD，也就是：“白马不是马”。华为IPD是IPD思想和方法论在华为的应用。我们要去追寻真正的IPD，然后再进行运用。

是人才和业务造就管理？还是管理造就了人才和业务，也就是：先有鸡，还是先有蛋？

人类有组织的从事生产活动、商业活动，已有几千年历史，古人建造了都江堰、长城等工程，构建了复杂的国家和社会组织……，但“管理”这门学科，也就100多年的历史。

战略、业务和管理的关系，钱德勒在《战略与结构》中，用大量案例，指出战略与结构的相互作用、相互影响。其实，并非通常理解的战略决定结构，结构跟随战略。同时，组织和能力同样对战略有反作用力，也就是“生产关系对生产力的反作用力”。这种力量非常巨大，需要进行改变和适用。

业务变革管理需要进行管理

那么如何进行改变和适应？

很多客户提出：目前我们的产品开发流程有问题，组织结构有问题，绩效和激励有问题……，但是，如何解决这些问题？如何通过这些问题的解决促进业务发展？这是我们要说的关键点：管理体系的改变，也就是变革管理，是对管理体系的变化的管理，犹如二次求导。企业的A管理模式转变到B管理模式，也就是华为说的“As-is”到“to-Be”。这种转变以及对这种转变的管理，是否也是一种学科，一门学问？

由国家层面来讲，商鞅到王安石，从戊戌变法到邓小平改革；由企业层面来讲，各大央企、联想、海尔、格力、华为……，都在进行管理体系的变革。历史上有这么很多管理体系的变革，这么多的惨痛教训，但并没有真正把变革的过程发展为一套普遍适用的方法论。

真正把这个变革过程提炼和抽象为一种模式和方法论，只有五六十年历史。对组织变革，以组织发展（OD）、组织进化等方式开展；对个人和团队，以教练、引导等方式开展…..。这些是局部的，不涉及企业整体管理体系的大变动。

最近一二十年，对如何把变革管理本身进行管理，有了新思路——就是用IPD导入IPD！这个思想的核心，就是将管理体系变革作为一种产品和服务，把在产品和服务领域创新的IPD思想方法移植到变革管理领域，就有了BTMS（业务变革管理体系）模型。

这不是睿创（2012年左右）的独立发明，是 IBM、华为、PMI等组织同时为之贡献。BTMS把大量的工具方法融入变革管理过程，转化为管理方法、体系。

但是，即便有了变革管理体系（BTMS），谁来管理和运作这个体系？如何才能运作好？这就需要构建一套对BTMS进行管理的流程、组织和绩效体系！背后是要物色能够对这个体系进行管理的体系和个人。

变革过程决定变革结果

变革目标的实现有严重滞后性，打好BTMS建设的基础是关键！变革目标实现，需要“过五关”：

5、业务结果、组织和个人能力的提升

4、支撑业务结果的管理体系变革，也就是从As-is到to-Be（从A到B）

3、对业务变革进行管理的体系，也就是BTMS，支撑从A到B

2、对BTMS进行管理的能力

1、个人能力

第五级的成果，需要1-4的支撑。如下图所示：

第三层的业务变革管理过程，在过去，只有依靠零星出现的改革家、企业家才能完成。

在国家和政府管理领域，只有革命家才能完成的任务，在古代、近代、现代，有很多人为此抛头颅，洒热血………最近的可以回忆一下在文革中的制度企业家。当然，在企业变革层面，没有这么血雨腥风，至少没有肉体上的苦难。

并且，要完成对企事业单位的变革管理，对个人和组织能力的要求同样很高（第一层、第二层）。有硬性的技能，比如要学习、深刻理解和掌握大量管理、创新和变革方面的知识体系，并能灵活运用，算是智商层面。这些知识比较抽象，不是所有人，包括工商管理专业的优秀毕业生，都可以理解的。

同时，也有软技能，比如：自我认知和管理、自驱力，压力承受、同理心思考、倾听、沟通协调、人际关系等等……，这些是软技能。这些软技能的掌握，与个人性格特质、底层动机、价值观等相关，重点不在知识，与先天因素还有很大关系。这些，都需要不断刻意练习。

数学领域“皇冠上的明珠”

但这要实现其实很有难度，可以称之为是管理“皇冠上的明珠”，犹如哥德巴赫猜想是数学领域“皇冠上的明珠”。

因此，公司各级领导要成为变革的助推手，要亲自下场、身先士卒。如果中基层不能理解，就在不理解的基础上先僵化和行动，长期的被动行为也会改变头脑观念，“假积极一辈子也算真积极”！如果做不到，至少保持中立，不说风凉话，不泼冷水，不做变革的阻力。当您身居重要岗位，一言一行都影响巨大。

变革过程决定变革结果。

·END·

参考：

张维迎《理念的力量： 什么决定中国的未来》;

哈佛商学院，约翰.科特《企业诊疗课》 ;

佩珀代因商学院，克里斯托弗·Ｇ·沃利,《战略变革课》；

哥伦比亚大学，W·沃纳·伯克《组织发展课》; 

麻省理工斯隆商学院，埃德加.沙因 《过程咨询课I&II&III》;

三谷宏治,《经营战略全史》