用心理学剖析变革（萨提亚变革模型）

Satir 

Change

Model

谁是萨提亚？

Who is Satir?

维琴尼亚·萨提亚（Virginia Satir，1916-1988）是举世知名的心理治疗师和家庭治疗师，也是美国家庭治疗(Family Therapy)发展史上最重要人物之一，被美国著名的《人类行为杂志》（Human Behavior）誉为“每个人的家庭治疗大师”。

生活就是生活，你应对生活的方式才是关键。

——维琴尼亚·萨提亚

萨提亚一生致力于探索人与人之间，以及人类本质上的各种问题，她在家庭治疗方面的理念和方法，备受专业人士的尊崇与重视。直到1989年去世之前，萨提亚女士一直热衷于将心理学中丰富而有效的观念深入浅出地介绍给大众。

什么是萨提亚变革模型？

与库伯勒-罗斯曲线（人们面对重大变故时，心理的变化曲线）相似，萨提亚变革模型是萨提亚为了帮助人们改善应对重大意外变化的方式而设计的。虽然该模型最初是为家庭治疗而开发的，但它也适用于人们如何应对组织变革。

萨提亚变革模型的核心是坚信事情总是有可能变得更好。然而，这需要时间，而且事情在好转之前通常会变得更糟。

在组织变革中，萨提亚变革模型纵轴代表团队的表现（绩效），横轴代表时间。萨提亚变革模型把组织变革分为五个阶段（旧模式、阻力期、混乱期、集成、新模式）和两个转折点（外来因素与观念转变）

值得注意的是图中的曲线并不是一条始终如一的细线。这意味着团队的表现（绩效）可以在曲线设定的范围内波动。

管理者和领导者可以使用萨提亚变革模型来理解他们的团队在经历变革时是如何应对变革的，以及跟踪变革对绩效的影响。这样，管理者们可以使用这些信息来让他们的团队更快、更清楚、更有效地进行变革。

第一阶段：“Late Status Quo”（旧模式）

模型的第一阶段——旧模式是指公司目前所处的一个相对稳定的系统或体系，这可能意味着公司运行得相当好，也可能意味着公司对于常见问题有熟悉的解决方案，又或者对企业管理者来说，它代表了某种程度的成功。

公司可能依赖旧模式运行得很好，但也不是一定。“旧模式”只是描述了重大变革之前的状态，引入变革之前的起点。

在这个阶段，绩效通常与旧的工作方式挂钩，并不会有太大的改变，团队通常对他们所处的位置感到舒适（成员们认为当前的规则是有生存价值的、可以接受的，即使有些规则可能是有缺陷的）。

因为稳定的环境给团队成员一种归属感和认同感，成员们知道该期待什么，如何反应，如何表现。目标和期望很容易被设定，经验和知识围绕当前流程场景存在。在这一阶段，几乎不会有重大的挑战。

这一阶段，人们不会考虑改变，因为他们觉得没有必要改变。因此，鼓励人们从外部寻求改进信息和概念、敞开心扉，表达自己的感受、接受改进的想法、激发创造力、倾听能力、学习能力非常重要，这样人们才能跳出思维定式，看到改进的可能性。当然也不排除团队中的一些人可能已经想要改变做事的方式了。

转折点1：“change happens/Foreign element ” （变革的启动/外来因素）

外来因素可以是发生的一件大事，打破了最近的舒适现状，或是你意识到了一些你以前不知道的新信息（一种新技术、一种新的管理体系、一种新的流程、一种新工艺等等）。这种新的意识被称为外来因素。之所以被称为外来因素是因为它来自当前体系或系统的外部。

对一个组织而言，外来因素同样也可以在内部产生，源于改进的欲望，这种欲望可以是来自管理层，也可以来自业务层面的参与者。例如，团队成员想要改进工作的方式。

外来因素往往会激发公司对变革的需求，因为外来因素总是需要被回应的，所以变革通常是外来因素所导致的。

变革可以是强制的，也可以是自愿的。被动接受的改变(通常导致无法从混乱阶段中恢复)和主动导向的改变之间有重要的区别，这是变革可否带来积极成果的关键。

在不情愿的、意外的或强制的改变的情况下，组织内部的人员可能会尝试一些策略来抵消变革所带来的影响。系统可以排斥和驱逐外来因素，人们可能会选择忽视，使用拖延战术，或试图将外来因素封装在“正常”的处理方式中，或试图找一个替罪羊来攻击和责备等等。

为了确保组织体系健康、平衡，组织需要认真地接受、调研并整合有用的外来因素。即使做到了以上几点，变革还是会不可避免的来到第二阶段——“Resistance”/阻力期。

第二阶段：“Resistance”（阻力期）

当外来因素（变革）打破了过去的舒适现状，我们就进入了抵抗阶段。不幸的是，这也是模型中最困难的部分。

“阻力”在组织的任意层级都可能遇到(从首席执行官到一线员工)，而且通常伴随着否认。

变革威胁着人们熟悉而且稳定的权力结构。对大部分人而言，变革似乎很可怕，团队(包括管理层)可能会试图通过反馈变动太大、太复杂、太有破坏性而忽视变革，从而建议采取一些更容易、不那么困难的改变。更有胜者通过否认变革的有效性，逃避问题，或指责某人造成了新的问题来抵制变革。因此在许多情况下，在组织层面上的抵抗很有可能被制度化。

抵抗会立即导致团队(通常也是个人)表现的急剧下降。这通常是变革进展不顺利的第一个信号。

在这一阶段，管理者需要建立一个安全的环境（氛围），让成员们表达他们的感受，交流他们的新想法，鼓励他们多接触变革的支持者（领导、顾问），明确变革的原因，设定目标和建立变革后的价值。成员则需要秉承开放的态度，增强变革意识，克服否认、逃避或责备的回应欲望。

第三阶段：“Chaos”（混乱期）

如果外来因素(或其支持者)在阻力期足够强大，而且持续地制造出大量的不安，组织就会陷入混乱期。

“Chaos”有着混乱和混沌的意思，指无条理、无秩序、不安定、模糊不清的状态。

 2021.1.12

组织进入了一个未知的环境，旧的期望可能不再合理，旧的解决方案可能不再适用，甚至旧的行为（工作方式）可能不再可行。

归属感和身份的丧失会让人感到有压力、困惑、脆弱、害怕，有时甚至会有一种恐慌的紧迫感。因为这些感觉，人们可能会以多种不同的方式对混乱做出回应，例如，退回到熟悉的平凡任务中（旧模式）从而忽略周围的混乱、不惜一切代价寻求稳定、完全退出、甚至表现出不寻常的行为（包括随机行为）。恐慌的紧迫感可能会使人想要快速的寻求解决方案，例如，组织变革的威胁可能会让你想到要“放弃一切”。

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这一阶段是情绪主导的阶段，总会有负面的反应，也总会有生产力下降的时候，你的绩效下降，你周围同事（同样经历着混乱期）的绩效也是如此。在成员们接受变革之前，成员们之间的关系（职责，角色认知）是相对松散的。混乱期不稳定的绩效，反映了团队对外来因素的适应过程。

 2021.1.12

值得注意的是，混乱期对变革过程至关重要，如果试图避免（逃避）或控制它，会有可能延长它。在经历混乱期的团队中，管理者应该建立一个安全的环境，关注他们的感受，了解他们的恐惧，帮助成员们明白这些感觉是正常的，并伸出援手，鼓励团队去探索和尝试新的想法和工作方式，为团队绩效在这一阶段的暴跌做好计划。

转折点2：“Transformation Idea”（观念转变）

在混乱阶段，你会有出许多想法。最终，这些想法中的一个将成为一个转变性的想法。

观念转变是一个打破常规的想法，就像是恍然大悟，一个灵感、一种对新事物的理解的茅塞顿开。

要想摆脱混乱期，就需要观念转变。观念转变是当人们理解了外来因素（变革）是如何能使他们受益的。观念转变能把一个系统（或团队）从混乱中带出来，并使绩效大幅提高，因为观念转变能帮助你理解外来因素（变革），或至少能让你正确的接受外来因素（变革）。它会给你一个摆脱混乱的方法，让你能看到你需要做些什么才能继续前进。因此，变革过程的目标应该是尽早实现观念转变，这将有助于缩短混乱时期、提高绩效。

值得注意的是真正的变革只有在观念转变出现时才发生。对外来因素观念的转变使人们能够创建新的规则、期望和行为。成员们可能会感到兴奋和不可战胜，因为这种观念的转变是如此强大，以至于它成了变革的灵丹妙药。

第四阶段：“Integration”（集成与实践）

进入集成与实践阶段，系统（或人们）开始尝试新的可能性。这一阶段的系统，存在一定的不确定性，需要时间学习和成长到新的状态。随着时间的推移，系统通过实践新的做事方法，一些效果开始在实质上显现。

人们开始尝试新的工作方式是集成与实践的开始阶段。学习使用新工具,根据新流程工作，或根据新结构的任务工作，建立新的人际关系（职责，角色认知）。当人们获得新技能并迅速掌握时，绩效会显著提高，热情开始扎根。此时，需要提供变革的支持（资源、知识等），以确保遇到的所有问题都能尽快解决。在这一阶段，实践是确保人们形成新习惯的关键。

 这一阶段的成员需要的支持可能会比想象的多。当第一次实践不能完美地运行时，他们会感到沮丧，担心变革会消失，害怕这将切断他们与新环境之间的联系，使他们重新陷入混乱。成员需要得到安抚，并帮助寻找应对困难的新方法。

所以在这一阶段，管理层需要鼓励团队成员与他人讨论新的工作方式和可能性，鼓励团队去探索和尝试新的想法和工作方式，并让团队知道在这个阶段失败或发现困难是可以接受的。

第五阶段：“New Status Quo”（新模式）

在集成过程中，新方式的好处变得越来越明显，一种新的现状逐渐形成。随着新的工作方式被彻底植入，曾经的新技能变成了老习惯，以前的新工作方式变成了现在的标准，绩效开始趋于平稳，一个新的现状建立起来了。

如果变革构想和方向是对的，涉及范围广且完整，所有的团队都根据新的流程工作，那么这个阶段的绩效（相比于旧模式）会稳定在一个更高的水平上。

在此阶段，重要的是检查和监控变革对绩效的总体影响，理解所获得的经验教训，并为未来的变革设置场景（新模式可能是下一个变革模型中的旧模式）。管理者还需要鼓励员工接受新的想法和工作方式，以进一步提高绩效。

END