IPD思想指导下的企业研发管理成熟度演进模型

做任何管理都是有成本的，这里描述的体系很大，非Global市场不足以支撑其全面落地。不要被吓到，这里提出的是一个全景图，先把认知提到制高点的位置，对全局有个把握，这叫升维思考，具体应用时才能胸有成竹，实现降维打击，产生卓越的效果。

实际应用时，要从企业的现状和问题出发，抓住主要矛盾，操作上尽量简化，不然体系落地还没搞完，企业就先被折腾死了。

另外，这里定义的5个演进阶段，能做到阶段3的水平对于大部分企业已经非常好了，阶段4和5往往需要Global市场来支撑，是极少数企业的管理需求，其中的实践可以根据需要参考，全身心跳进去要慎重。

还有一点，就是低成熟度可以自己尝试，高成熟度体系过于庞大，没有外部经验丰富的专家团队指导很难成功。

下面进入正题。

对于从事项目管理的认识，如下CMMI分级都不会陌生，项目管理的成熟度是分级的，可以通过参考各实践域在不同级别上的实践作为指引，逐步提高项目管理的水平。

研发管理已经远远超越了项目管理，项目只是研发落地的方式，是研发管理的一个维度，同时全面的研发管理还要考虑：业务和市场规划和管理，产品和技术规划、研究、开发和管理，产品和技术的生命周期管理，产品营销管理，端到端的质量管理和财务管理，研发绩效管理等等，贯穿从商业线索到商业实现的全部环节。

CMMI中不同实践域通过在一个等级水平上的实践的有机结合，构成了符合该等级成熟度标准的项目管理系统。研发管理成熟度也可以采用这样的表达方式，通过梳理企业商业实现全过程的各环节提炼实践域，通过从事的具体活动提炼有关实践，通过定义研发管理演进各阶段要达到的效果来定义成熟度等级，在同一个成熟度等级上考虑相互关联性实践域中具体时间的配合，就形成了类似CMMI的成熟度系统。

下面是一个基于IPD研究输出的企业研发管理成熟度模型示例，实践域参考了基于IPD研发管理体系的主要一级流程，级别参照了期望的研发效果演进的一般过程。

有声音会说，IPD体系太大了，根本用不起来。这里我们可以从另外一个角度来看，可能会得到不同的答案。

IPD首先是一组思想，然后对应一组优秀实践或者叫方法论，最后才是A公司的IPD或者B公司的IPD这样的落地实例。在借鉴IPD时，流程不能借鉴可以参考方法，方法不能借鉴时可以借鉴思想。IPD的思想不是创造，而是对历史管理成果的抽象和整合，抽象的高层次思想总有其价值。

研发管理演进阶段定义

如下表，第一行定义了研发管理成熟度演进的路标，分为五个阶段，每个阶段有其特征。同时，在此阶段，企业在研发的目标领域往往处于对应的市场地位，在此市场位置上，往往有匹配的研发竞争策略，并在此策略下明确研发目标来指引研发努力方向，并从这些内容中提炼出研发管理演进的驱动和目标，配套的组织、流程和决策有其阶段性特征，是需要重点关注的方面。

下表的演进阶段是一个一般的演进过程，具体要根据企业情况进行定制，不能完全生搬硬套。比如对于市场需求/idea驱动的创业型企业，进化过程很可能是阶段3在阶段2的前面，先练好外功，做出产品获得收入/取得融资，回过头来再练习内功，做