企业研发目的和演进的三大路标

在研发管理方面做的比较好的技术型组织，加持生产力得到极大的释放，都是令人羡慕的。

这个令人羡慕的背后，是踏踏实实，一点一滴，长期持续积累的积累。大干快上，遇到困难就回头走老路，是绝对不会有结果的，一次成功了，一时成功了，不做科学管理，欠历史的债是有利息的，甚至以设存活为代价。

我们做个假设，假设一个组织已经到了需要做组织级研发管理的时候，那对研发管理能够带来的效果应该有怎样的预期？通过什么样的战略步骤达到这个预期的结果呢？

组织级研发管理的目的

这要从战略和战术两个层面来看。

战略层面，主要是管理投资组合，确保投资符合企业的赛道选择、风险偏好和预期可接受，在设定的投入预算内，投资顺序是什么样的，什么情况开始，什么情况结束。

战术层面，可以用项目管理的质量三角形来概括一下，进度、质量、成本是最基本的，最终都是为产品的市场成功和财务成功服务。

再下一个层面，就是支持战略、战术目标达成的具体方法论了，比如通过决策评审管理投资组合，通过CBB管理技术复用和质量、效率提升，这些不再属于目的范畴。

演进的三大战役

罗马不是一天建成的，要达到理想的效果，总得有个最概括的演进步骤，或者叫战略步骤。华为在做战略方向评估时有一句名言——方向大致正确，组织充满活力。这里就大致的方向，发表一下个人见解。

• 先集中起来（项目级）

五个手指，不集中在一起变不成拳头。团队也一样，组织内部的一个个开发团队，如果都是独立运行，各有各的势力范围和运作方法，重复开发、横向技术/人员复用，这些情况比比皆是。大数据火起来，各个部门都在做，物联网火了，每个团队都搞一点儿。

业务上无统一规划，管理上完全放手，业务始终处于野蛮生长阶段，形不成合力，做不了大事。

所以，要先集中起来。管理集中、顶层规划集中、工作环境集中、工作成果集中。

达到这几点，虽然团队内部运作可能还是各有各的方法，按照CMMI的标准衡量还处于L2级别（项目级），至少在大框架上获得了统一，给野马套上了笼头，规定了可以活动的草场范围。

• 行动有规矩（组织级）

这一步是组织级方法论和流程建立和固化阶段，先僵化执行，在组织内形成习惯，达到固化。产品组合管理、产品管理、项目集管理、单项目管理、技术管理，质量管理、组织绩效管理、个人绩效管理等等，形成可以执行的方法。

• 众人如一人（文化级）

思想指导行动，当方法和流程在组织中固化，形成人的思维中根深蒂固的东西，管理文化就真正建立了。

文化的力量在于同化和包容。当有新的人员加入，强大的组织氛围很快能够改造这个人，使他和其他人一致行动，劲儿往一处使；同时文化也不是死的，他有自身的灵活性，使行动中不至于生搬硬套。

文化的另外一个作用，在于其自身的优化能力，每个人都倾向于维护和优化这套机制，按照CMMI的衡量标准就是L5级别（可持续级），使组织自身向刚好的方向发展。