精益数据分析 - 第30章 企业内部的精准之道：内部创业者

用富有创造力的工作抵御大公司的惰性。

快速改变现状非常困难，如果你打算这么做的话，你需要有与所担负的责任匹配的权力。要是你试图从内部发起破坏式创新，那你还有很长的路要走。从创业公司中拿来的很多经验都适用于大公司，但是你得略施调整才能在大公司中推行。

不靠谱领导的六个习惯：过滤信息、选择性听取、一厢情愿、恐惧、过度投入感情以及对资本市场有不切实际的期待。

内部企业者要想事业有成需要具备相反的素质，这些素质大多数受数据和迭代的影响。

内部创业者的臭鼬工厂（模式）

臭鼬工厂的快速行动需要授权和结果 。它设立了14条指导原则（也被称为Kelly的14条实战法则），这些原则可以适用于任何想从内部改变一个公司的人。

精益创业者的14条原则：

1. 如果准备打破常规，你需要做出改变的职责以及权力，而这种权力只能从公司高层获得。找一位执行发起人支持你，而且要让每个人知道你有个靠山。
2. 要坚持获得所在公司的资源和接触真实客户的机会。
3. 要建立一支由不畏风险、执行力强的高手组成的精干、敏捷的团队。如果你无法组起这样一个团队来，说明你并没有真正获得高层的支持。
4. 要使用适应于快速改变的工具。要用租来代替购买。尽量使用按需购买的技术。尽量产生运营成本而非资本性支出。
5. 不要陷入无休止的会议，要简短连贯地做报告，但是要自觉记录进展以供日后分析。
6. 保持数据的更新，不要试图向组织隐瞒实情。要考虑你在推动的改革的总成本，不要仅考虑短期成本。
7. 如果有更好的供应商，不用畏首畏尾，你可以选择他们。必要的时候，你也可以利用所

在组织的规模和已有合同产生的优势。

1. 简化测试流程，确保你新产品的组件本身是可靠的。不要重复制造轮子。尤其在早期，尽量用现有的模块搭建产品。
2. 吃自己的狗食(即亲自使用自己做的产品)，面见终端用户,不要把测试和市场调研推给别人。
3. 在项目启动前，要对目标和成功标准达成一致意见。对于争取高层支持，这一点至关重要。同时，它也可以消除大家的困惑，避免发生需求膨胀和目标漂移。
4. 确保你不需要繁琐的审批就能获得资助和运营资金，也要有在项目进行中开除某个人的权力。
5. 经常与客户沟通，至少在支持部门或售后部门找个代理人来与客户沟通，以避免发生误解和混淆。
6. 尽量不要让外部人接触你的团队。不要让唱反调的人影响你的团队。在充分测试好之前，不要向公司透露不成熟的想法。
7. 打破正常的薪酬方案，论功行赏。毕竟你想让这些创业者留在公司里，而那些能干的人本来是可以自己出去做一番事业的。

改变，还是以创新来对抗改变

一个公司要改变，要么是被威胁所迫，要么是受高层自上而下的失去。如果同时具备两个条件，即使是大公司也会迅速行动。

如果你所在的公司是一个拥有巨大份额的市场领导者，有时创新对公司的意义在于保持公司的统治地位,以及通过抑制市场的变化来继续用传统的方式赚钱。如果你不喜欢这种做法，你可能应该出去干点自己的事业。

波士顿矩阵

高市场份额、低增长速度的产品称为“现金牛”( cash cow)。它们产生营收，但是不值得进行大量投资。

高增长速度、低市场份额的产品称为“问号”( question mark )，在投资和开发时应该重点考虑它们。

份额增速俱佳的产品称为“明星”( star )。

份额增速都不好的产品则称为“瘦狗”，应该出售或关闭这样的业务。

如果你在创造新产品或创立新公司（问号产品），那么你应该重视移情。

如果你要拯救一个瘦狗产品，你仍然需要移情，你还能接触现有客户。你要么改变产品（进入高增长领域），要么改变市场（增长市场份额）。

如果你有一个问号产品(高增长但是只有初步的市场份额)，就要集中精力增加市场份额，你可以使用自然的方式(病毒式传播)，也可以用非自然的方式(客户获取)。

如果你有一个明星产品，而市场的增速面临停滞，你就需要优化营收、降低成本，使产品交付的边际成本处于健康的范围内。这样才能在未来的商业化和价格战中存活下来。另一方面，如果产业中发生了一个破坏性事件扩大了市场规模，比如移动互联网技术兴起或国际市场需求增长----你就要专注于提高增长率，把现金牛变回明星产品。

 

内部创业者有时可以从头开始，重新考虑你想试图解决的根本问题。如果你想把赚钱但不增

长的现金牛产品移到一个高增长的领域中，这可能是最好的办法。毕竟，如果你没有通过纯

净的视角来看懂你的客户，别人就会这样做。

 

让产品重生的另一种方式是首先使用破坏性的技术来重新定义产品测试的方式，在这个案例（Doritos让客户选择新口味）中无处不在的社会化媒体和企业和和客户间的双向互动就是这样的技术。

与执行发起人一起工作

作为内部创业者，你和你的执行发起人需要十分清楚这些事情：你们要带来什么样的改变，如何衡量你们取得的进展，你们会获得什么样的资源，以及你们会遵守哪些规则。对于图谋打破现状的人来说，这可能看起来过分“公司化”了；但是在一个大型组织中，现实情况就是这样。

 

 “在创业公司里，你可以按照自己的想法进行：你可以确定你考虑问题和行动的方式，你可以从一开始就将数据融人决策中。相对于文化已经确定的大公司来说，这是一个巨大的优势。”但是创业公司也并不尽善尽美， “创业公司有另一个问题：快速交付的巨大压力。实际上我发现，如果你不加注意的话，这个问题可能会妨碍你建立正确的文化。”

 

拥有大量的数据并不能说明你是数据驱动的。有时，从分析一个服务于特定目的的小数据集开始着手，可以让你得到充分的理由来说服组织把数据应用到其他业务。由于这样的问题有

约束和限定，所以更容易获得高层的支持；相反，在组织过去积累的大量“数据废料”中，

谁知道还隐藏着哪些争议问题呢?

内部创业者的精益分析阶段

• 准备期：取得高层支持
• 移情：去找问题，别测试需求

一旦你开始进行客户开发，要记住你在测试问题和解决方案，而不是现在的需求。如果你的创新真的是破坏性的，客户不会告诉你他们想要什么，他们会告诉你为什么他们想要它。“成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西，而是给他们将来想要的东西。”

这是应该进行定性访谈的阶段。你应该与现有的用户和客户交谈。但是如果你做准备扩张市场份额，那么你还要访谈竞争对手的客户，访谈分销商，访谈所有与购买产品相关的人。如果你希望改善增长率，就该去访谈相近行业的客户。

• 略过商业计划，直接进行分析吧

到了你应该比进行访谈更进一步的时候， 你可能会想做一份商业计划。传统的产品经理进行盈亏分析来佐证他们提出的计划：他们做出一份令人信服的商业计划，只要有人相信它，他们就可以拿到启动资金。但是精益创业的思维方式不是这样：你推销的不是商业计划，而是商业模式，你不进行预测，而是进行分析，你要依靠分析来决定是放弃产品还是加倍投入。

• 黏性：想清楚“最小”对你来说是多小

如果你找到了一个值得解决的问题，也有了一个客户想要的解决方案，就该开发一个最小可行化产品了。但是你需要知道，对你来说，你能开发的“最小”是什么样的。作为大企业，你需要遵守关于数据共享、可靠性或兼容性上的许多规则( 小公司则不必，因为它们损失不了多少)。你也要意识到你相对小企业的不公平的优势在哪里。

更重要的是，当人们开始使用你的最小可行化产品时，你得小心处理测试过程。你可能会干扰销售流水线上现有的交易，还可能增加客户服务的工作量。如果有这种情况，你就需要先获得批准再推出产品，而且要取得所有利益相关者的支持。如果你准备推出一条全新的产品线，你甚至可能要掩饰这种企图，使得在你确信成功之前不会侵蚀已有市场。这样做当然也有缺点，你可能无法运用某些不公平的优势，比如现有的客户基数。

• 天生要有病毒性

如果你打算在波士顿矩阵中占据更高的位置,你的产品就应该天生包含病毒式传播和口耳相传的元素。

• 在生态系统内取得营收

在定价时你可能需要考虑渠道、分销商以及其他限制你自由实验的因素，因为你带来的改变会给市场上的其他产品造成影响。

• 扩张和移交

在内部创业者创新的最后阶段,新产品的可行性通过了验证。要么产品被公司内更主要的部门偷走，帮助它跨越鸿沟并扩大它的吸引力,要么创造产品的团队转型为更加传统和组织严密的商业模式，在所在公司内取代其他的产品和部门。

多数情况下，一个产出破坏性创新组织的DNA难以适应“枯燥”的管理和增长，所以你还是将产品移交给公司内的其他人，自己寻找下一个创新突破口为好。这说明实际上你有两种客户:公司外面买你产品的人，以及公司里面需要制造、销售和支持产品的人。

归根到底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融人所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。