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MoSCoW模型：适用于需要快速定义和优先排序需求的团队，尤其是在敏捷开发和快速迭代的环境中。KANO模型：适用于需要深入理解用户需求，探索用户期望和满意度的团队。RICE模型：适用于需要综合考虑需求的商业价值和复杂性的团队，特别是对于产品需求的评估和预算分配。ICE模型：适用于需要在时间和资源有限的情况下进行需求优先级排序的团队。Weighted Scoring模型：适用于需要综合考虑多个因素来评估需求的团队，尤其是需要考虑不同需求对产品的影响。

首先注意到事实，并对这些事实进行解读，根据解读的结果，经历情绪的反应，期望得到想要的结果。“李总，我真佩服您，每次我向您请教问题，您都会通过提问引导我独立思考，从而一步步解决问题，您的引导让我茅塞顿开，给了我许多启发。每天面对各种各样的干系人，各式各样的问题，可以说，沟通能力的高低决定了你的工作效率与成果。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。项目经理在与下属或团队成员沟通时可以“用提问代替说教”，这样可以引导对方自己找到问题的解决方法，有效的避免对方产生抵触情绪，达到沟通顺畅，辅导有效的结果。

有句话说的好，群众的眼睛是雪亮的。他们的回答是完全走形式，我的上级就在述职现场那我肯定挑好的说，作用不大。每年的问题都差不多，每年都述职，我都没感觉了。让所有的参与人，包括评估者和被评估者正确理解360度考核法的作用和目的，让大家对360度考核法建立信任。360度考核法又称全方位考核法，是指通过被考核者自己、同事、上级、下属以及客户对考核者进行全方位评价，以帮助其提高能力或业绩。360度考核法又称全方位考核法，是指通过被考核者自己、同事、上级、下属以及客户对考核者进行全方位评价，以帮助其提高能力或业绩。

但是，什么是艺术，由于人不同的经历，不同的阅历，还有个人家庭、个人职业素养的不同，对待同一件事情，他所采取的方式不太一样，但是达到的目标和结果是一样的。在养殖场“对人”管理中，艺术性更重要，尤其是面对我们整体员工素质不太高的时候，你的艺术性更重要。科学和艺术的区分，什么叫作科学，科学是一个死的，没有余地的东西，一加一等于二是科学，等于三是谬论，当然等于三有时候是“小品”。我们设置一个岗位职责，假如说“技术场长”，岗位名称“技术场长”，岗位编号不说了，直接上司是场长，直接下属是饲养工。这就是岗位职责的拟定。

看来，无论我们身处一个团队一个系统的哪一个层面，都要学会〝既要抬头看路，也要埋头拉车”。〝抬头看路"，我们就不会迷失方向;〝低头拉车”，我们就会用眉尖的汗水换来成功。任何问题都可以从组织分析中得到答案，解决问题的方向之一必然有组织调整。-一个失败的组织，每个人都争着抬头看路，却没有人埋头拉车；一个平庸的组织，只有领导会抬头看路，其他人只会埋头拉车；一个绝望的组织，每个人既不抬头看路，也不埋头拉车；一个卓越的组织，每个人都会抬头看路，也会埋头拉车。

组织预期找什么样的人，对他半年到一年的期望。业务受众及价值，业务历史和未来核心目标。

实际上大多数的审批程序都是冗余的，徒增行事者的成本的。这种荒谬的有bug的流程。发起者从流程的第一步开始到流程的最后一步，一定要保证流程路径是完整的。好的流程能促进两者的平衡，不好的流程既不能保证质量，又徒增运作成本，大大降低效率。质量的保证很大程度上依赖流程路径上每个节点的把控者（通常的审批人），他们是质量保证的直接监督者。因为整个链路上每个干系人都能是高效的，任何一环出现低效的情况下，都会被其他环境push着前进，想慢都慢不下来。复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情可视化。

进行人员盘点，能够通过盘点梳理团队能力现状，提高组织运作效率及控制人力成本。那么，人力盘点的整个过程是怎么样的呢？

哲学视角的特点是理性的思辨方式，它是指不同学科思考问题最基本的思维方式和思想，是我们了解这个世界的不同角度，这个角度比较难以理解，但是却是最宏大，最抽象和最底层的，也是最影响一个人底层基础认知信念的模型。老K的许多读者都是科技公司的中高层，大家应该有这样的体会，对于同一件事情，公司里不同层级的领导的观点和言论总是可以拉开差距的，简单来说，是因为知识结构不同、认知程度不同、阅历不同造成的。事实上，解决任何一个问题的策略，都有四种思考的层次，分别是：经验总结归纳，思考框架及工具，学科原理和哲学视角。

复盘思维模型

例如你们公司是做电商的，老板有一天在群里说了一下：最近的商品销售在持续下跌，大家有什么看法。很多人都说从自己的领域出发，给出一些解释或回答，这些解释或回答在老板看来往往都说片面的。从商品采购、审批、上架、推广、消费者下单、付款、收到货物，这中间每一步都有可能造成订单的流逝。盲人摸象的故事，大家应该都听过，很多时候我们所做的回答都是再盲人摸象。后续如果在遇到什么问题，不妨试着从事情的全生命周期去考虑，你会发现自己的视野大不一样。我们遇到一个事情的时候，需要从这个事情的起点开始思考，直至到达这个事情的终点。

张小龙仔细分析后大惊失色，Kik跟以往即时通讯工具最大的不同在于，它调用手机通讯录识别出Kik上有哪些你的好友，没加入Kik的好友，系统会发短信引导注册，这是真正基于真实关系的新一代社交模式，移动终端将成为新的社交节点，移动时代的新IM即将诞生，它将威胁到QQ的地位。因此，要重视技术品牌的建立，更要身先士卒，活跃于各大技术论坛，为所在的公司摇旗呐喊，让更多人了解公司的技术实力，以及富有挑战性的业务场景。同样在研究Kik的马化腾非常赞同他的想法，并且给了他一个亿，让张小龙赶快组建开发团队，尽快推出产品。

具有执行思维惯性的人往往只会考虑如何更快的解决当前问题，而不去分析深层次的根本原因，所以很难做到解决根本问题，就像打地鼠游戏一下，打下去一个，其他的又会冒出来，可能类似的问题依然会层出不穷。也就是说有管理思维的人往往去思考如何解决问题，而执行思维的人往往是直线思维模式，习惯于抛出目前碰到的问题，寻找解决问题的直接方式，而不去思考目前问题的原因，进而解决问题。反之，如果接到任务，考虑的是目前团队资源、团队人员能力，谁能更好的完成该项工作、如何协调其他部门资源共同完成，那么恭喜你，你就是具有管理思维。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。

现代管理学理论强调，制定人事决定时，如降职开除等，需慎重，必须弄清楚事情真相，与规则对比，同时跟上司进行探讨，防止“误操作”导致的“人心动荡”。全球最佳CEO杰克韦尔奇提出这么一个观点，一个组织内，人形形色色，但总体而言，总归20%的人优秀，70%的随大流，10%的人很差。三国中，将军打了败仗，内心惴惴不安，曹操安慰道：“非汝之过，胜败乃兵家常事”，这样的安慰使得将军更加死心塌地地跟随曹操，为之效力。宋太祖问大臣赵普，天下何物最大，赵普不敢答，宋太祖再问，赵普斗胆说：“道理最大”，宋太祖听了，点头赞许。

管理4C是提升团队执行力的有效方法，包含四个行动。· 布置任务要清晰（Clarity）· 承诺工作要真心（Commitment）· 胜任工作要到位（Competence）· 控制工作要全面（Control）Clarity管理者讲清楚了，不代表员工理解了。确保员工100%理解工作任务是执行的前提。员工的工作偏差有45%是由于双方对工作理解不一致造成的。要根据员工的不同情况选择不同的沟通风格和策略，确保简洁、明确和清晰。并让员工清楚任务常见的错误和注意事项。Competence。

经过上面5个步骤，被提问者已经看到自己可能存在的：概念上的模糊，暗含假设的非理性，理性推导后的必然谬误，同时跟随问题打开了思路，看到了事物的本质、真相。这就是苏格拉底提问法的奇妙所在。苏格拉底提问不是怀疑一切，而是始于怀疑，终于真相，通过探究对方的假设与逻辑，让对方看到自己的谬误。通过连续地提出问题，让被提问者通过理性思考，发现谬误、拓宽思路、获得启发、找到真相的过程，最终得出自己的结论，这就是苏格拉底提问法。苏格拉底认为，知识原本就存在于对方的心灵内，不过他自己因受其他错误的观念所蔽，而没有发现罢了。

普通管理者：焦点永远在问题本身，比较容易忽略完成任务所需要的必要条件，一味的要求执行，忽略完成事情的其他必要条件。普通管理者：喜欢站在金字塔顶端，指手画脚，高高在上，屁股决定脑袋，出了问题下属背锅，出了成绩自己领功。普通管理者：面对冲突与问题，归因于外，觉得员工不行，资源不足，招聘不给力，品牌不行，产品不行……普通管理者：看起来很勤奋，忙碌于具体的各业务中，自己很累，团队却得不到成长，最终团队绩效低下。高级管理者：注重团队建设，建立互信的团队关系，能够让团队中的成员心情愉悦的完成挑战。

高手项目经理”唐僧如何向唐太宗项目汇报的！看看高水平汇报是怎么样的？史上最详细的华为内部流程管理详解（附关键流程图下载）30岁+项目经理和PMO少奋斗10年的职业规划路线。一图详解管理的全过程--定目标、追过程、拿结果。如何创建和规划PMO团队，并发挥其最大实际价值。项目经理和PMO如何撰写高质量的会议纪要？【干货】图解PMO在各阶段的职责和应对之策。图解OKR敏捷目标管理如何在公司内部实施。项目管理的最重要的一环需求管理该如何做？普通管理者与高级管理者的11个区别。项目管理面试难题问答及经验参考。

我们都知道，项目经理的管理能力如何，往往也决定着项目的走向如何。今天和大家分享的这8个管理矩阵，是每一位项目经理都需要修炼的能力。模型是思考的维度，但代替不了思考的深度。希望这些模型能够带给大家更多的思考维度，但同样需要大家的精进和修炼。

是老爷子划分的，目前大部分互联网公司是“足球队”模式，这也是主流企业家最推崇的，团队有灵活性，因为队员有分工也有协作，而且，这种团队非常敏捷，因为所有的人都同时围绕“球”在行动。首先，对所有团队成员的技能要求更严格，即使是后卫，也要有一定的破门得分的能力。樊登说过一句很大气的话：“让一个员工给你打一辈子的工是一件非常残忍的事”，开头说到管理最重要的核心，是最大范围地激发他人的善意，当你能够激发每个人相信自己身上有潜能的时候，你才能够发自内心激发自己的善意，而不是把他们当成你的延伸或者是工具而已。

处于象限1和象限3的员工分别是意愿、能力双高的“明星员 工”和意愿、能力双低的 “问题员工”，这两个象限的管理策略相对比较明确。愿意跟团队和公司一起成长，组织忠诚度更高，行为符合企业文化价值观的要求，需要关注管理者着重培养，后期会更匹配你的工作要求，并有很高的默契度。需要了解对方的工作动机，提升工作动力和坦率沟通，让对方明白付出和收获是成正比的，只想停留在舒适区，只做自己擅长的事，不愿承担更多责任，就无法获得更好的职业发展和工作回报。•对于低意愿低能力的问题员工，需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。

因此，麦肯锡就要求并训练员工，做任何事情，都要将事情归纳为3条以内，都要保证在30秒内把结果表达清楚，直奔主题，简单高效。结论性观点，就是一是一，二是二的准确直观。现实工作中，很多人为了推卸责任，给出的观点都是似是而非，含糊不清，听不明白，这是绝对不可取的。30秒法则，是我们日常工作和生活中不可避免要使用到的，锻炼和提升自己的逻辑思考和表达能力，会让我们终身受用，立于不败之地。要想做到精准提炼总结，形成核心观点，前提是一定要具备责任感和高担当，在这个前提下，才会用心去分析总结，提炼出一个负责的核心观点。

1、定义麦肯锡7S模型(Mckinsey7SModel)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(sy stem)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

1.销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）2.销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）3.销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）4.销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）3.市场定位（Positioning）4.技术因素（Technology）1.市场细分（Segmenting）2.目标市场（Targeting）1.政治因素（Politics）1.公司顾客（Customer）2.经济因素（Economy）3.社会因素（Society）4.threats是威胁。

协调能力主 要表现在以下几个方面：1、熟悉和掌握组织现有的人、财、物等资源状况，及时进行资源合理 调配；2、了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补；3、有效调动他人完成任务的积极性；4、成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误；5、能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题；6、平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获 得相关部门或人员的配合和支持。

产品经理必知的几个思维模型1、PEST分析2、SWOT分析3、PMF模型4、MVP模型5、AARRR模型6、SMART模型7、WHY分析法8、Y模型分析法9、KANO模型10、四象限法则11、MECE原则12、RFM模型产品经理必知的几个思维模型 - 知乎思维模型010—疯传模型（STEPPS） - 江小鱼的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/539482226思维模型009—反常识 - 江小鱼的文章 - 知乎 https://zhuanlan.zhihu.com/p/

时间钩： 也就是时间线，如，“过去、现在、未来”、“去年、今年、明年”、“短期、中期、长期”；如，“个人、公司、行业”、“广东、中国、亚洲”。项目经理，经常要奔波于领导、客户、投资人、项目组成员等项目干系人之间，总时不时地会碰见各种沟通上的问题，比如，麦肯锡经典的电梯场景，你去客户现场，电梯上碰见了客户的领导，作为甲方领导，顺口冒了句“项目进展如何了？协调资源、分配工作、讲解工作、调和矛盾、催进度、跟进客户、维护客户、拓展客户、讨价还价、要人要物，各种交流会议、工作汇报、回答方方面面的疑问……

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。常用的工具，R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔，F(Frequency)表示客户的交易频率，M (Monetary)表示客户的交易金额。是品牌具有的知名度、美誉度等品牌资产的沉淀，商誉的影响力，以及文化的认同度，这些在驱动消费者购买的综合能力。此时，用产品创造新市场。

在现实生活中，很多人都会认为，领导=管理，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，然而实际上这两者之间的差别很大。管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。你一定要分得清，这很重要！“管理是管理事务，领导是领导人心。”领导者：看透变化的趋势，指出团队组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，能够激发相关人员的积极性，带领团队组织朝着描绘的美好愿景前进。管理者：制定目标，按照既定目标对团队组织进行管理，带领团队组织实现目标。然而，大多数企业频于管理，而乏于领导。本文从五...

有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系,想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实,企业管理像人体一样是一个系统工程,管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分,就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系,这些体系和制度流程体系一道相互影响,相互依存,相互关联,其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变,就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统,这些系统也相互影响,相互依存,相互关

“先讲个小故事，有一个人到俄罗斯旅行，看到两个工人在干活，一个工人在前面挖坑，另外一个工人在后面填坑。觉得非常有意思，就上去问这两个人在做什么，那两个人说我们在种树，A负责挖坑，B负责填坑（松土），C今天有事没来，AB两人说今天我们完成工作了。”事实上，AB两个人都完成了工作，完成了每天的KPI指标，但这不是“执行”。执行的定义是什么？执行的定义是“交付成果”笔者所处的行业中，经常会提到一个词，叫“交付物”。我们商量一件事，或者在会后，我们一般都要明确谁来负责，最后产出的结果是什么。比如

作为设计方接口人，我近期参与了某产品新版本的交互设计及开发跟进工作。该项目的产品规划、设计、开发、运营由京深两地四方多个团队合作进行。结合自身项目经历，现将我对跨团队多角色沟通的感悟与经验加以总结，希望对大家有所帮助。有效沟通是提升工作效率的基础，尤其是鹅厂这种业务涉及多地、对外多有合作的大型公司，进行跨团队的、多角色转换的沟通是工作常态。跨团队合作项目通常需要我们在团队内部、异地leader、内外部合作伙伴、第三方外包等多种角色间灵活调整沟通方式，运用有效的沟通手段，以确保沟通效果。背景.

ZooKeeper 技术内幕：数据的存储(持久化机制)https://www.jianshu.com/p/781cff870e7cdubbo远程方法调用的基本原理https://www.cnblogs.com/moris5013/p/10064496.htmlredis灵魂拷问：聊一聊AOF日志重写https://cloud.tencent.com/developer/article/1729860...

非共识01非共识是指与社会上的共识不同的想法，是值得突破的地方。创新的压力，很大程度来自非共识的压力，因为你做的事情不是绝大多数人能接受和认可的，所以你必须在怀疑和争议中前行，承受未知和迷茫的压力。02路标式思维英国作家刘易斯·卡罗尔说：如果你不知道去哪儿，任何一条路都是你的选择。要想改变我们的人生，就要改变我们的选择，选择好自己的路标尤其重要，路标决定我们最终成为什么样的人。博弈论03人生就是一盘冲突与合作并存的棋局，在永不停息的博弈过程中，最好选择一种

结构化思维：以事物的结构为思考对象，来引导思维、表达和解决问题的一种思考方法。1、结论先行，以上统下，归纳分组，逻辑递进1.1、结论先行1.2、以上统下1.3、归类分组MECE法则，...

我们在求职时，经常能看到岗位要求上写着“逻辑思维”“系统/结构化思维”......身为一个直觉的打工仔，面对未来Boss耳提面命的“能力标签”，我们怎能视若无睹？“逻辑思维”好理解，不就“判断+推理”嘛~可这“结构化思维”是啥？很多人就答不上来了在理解概念之前，咱们来对比一下 2 个例子：例 1：分组前 VS 分组后的词组A 1B 1列 2：新人入职培训任务——整理前 VS整理后A 2B 2可见，以上 2 个例子中，B组比A组多出了

每天我们都在面临各种问题，人生困惑、职业转型、工作KPI… 其实，不管是什么问题，拆解它、解决它的底层方法是相通的。老规则，先讲规律和为什么，再讲怎么做。如果有帮助，记得点赞哟~☆ WHY ☆ 为什么要正确定义问题正确定义问题，能使我们事半功倍；如果一开始解决问题的方向就找错了，那只会南辕北辙或者不断暴露新问题。网上流传煎饼大妈月入3万的故事，3万对不少人来说是一个很有诱惑力的数字吧，但是却极少有人会真的去卖煎饼，因为大家都普遍觉得“这没前途”（并没有鄙视煎饼大妈的意思）。不过却有不少人

怎样做才可以带出一支优秀的团队？ - 知乎

产品经理主要工作就是和需求打交道，需要对需求进行判断以及分析；但是在日常工作中总是会遇到一些不合理的需求，这时候就需要对需求进行合理的分析，进行拒绝，那么就要先明确哪些业务需求是应该拒绝的。一般而言，下述四类需求我们应该予以拒绝。一、需求不清的不做有时候业务方提的需求，经过沟通，会发现对方其实也没想太清楚，可能只是突然的需求，几句话可能就被问住了。这个时候你需要利用你的专业能力来引导业务方，告诉他哪些方面有风险？哪些方面自相矛盾？哪些地方需要明确下？这些需求在业务方想清楚之前，肯定是