与大家聊聊PMO成熟度模型

看到这篇文章“PMO成熟度-来自全球顶级机构的经验教训”感慨万千，想到了往日PMO的不容易、PMO遭受的质疑、不断去证明PMO的价值，当然也有PMO获得成功时的喜悦，也经历过PMO解散的失落。

作为一名资深PMO人士，看到国内企业越来越重视PMO，PMO的价值凸显，感到由衷的高兴。

借这篇文章，与大家聊聊PMO成熟度。

一、PMO成熟度模型

要谈这个话题，我们首先得对PMO成熟度模型有一个基本的认识。在这个模型定义上，国内外还是有区别的。

这个模型看上去是不是似曾相识，对了，跟CMMI模型非常像，但显然其熟知程度要远低于CMMI，盼着有朝一日也会有PMOMI评估。

两种模型划分有差异，但也对应的上，国外的1-Ad-Hoc（源自于拉丁语，意思是“for this”引申为“for this purpose only”）对应Level-1 单项目管控级，2-Managed、3-Defined和4-Measured对应Level-2多项目协调级，5-Optimized对应Level-3 项目管理能力建设级。

与CMMI类似，PMOMI的级别也是越高越好，但PMO的建设要比CMMI难度大的多，往往与公司高层对其定位与期望有关。

关于模型这块，感兴趣的可以上网检索下，有不少这个领域的论文。

PMO成熟度有哪些指标呢？

PMI联合普华永道（PwC）于2021年7月和8月开展了一次全球调查，采访了包括有正式项目管理资质、担任过项目/项目集/项目组合经理等职务，以及非正式角色的4000余名项目管理专业人士，发布了《2022 PMO成熟度报告》，提出了一套评估PMO当前发展状态的全球PMO成熟度指数，同时总结了230个高成熟度PMO（前10%）的属性和特点供PMO各领域专业人士参考。

二、PMO成熟度指数

根据全球调查结果，PMI与PwC将PMO成熟度指数划分为了治理、整合与契合、过程、技术和数据、人员5个关键维度及23个特定要素，PMO开展的相关价值创造活动频率越高，其PMO成熟度则越高。

（一）治理

1、以一致的方式衡量并定期审视绩效情况

两个关键词，“一致的方式”与“定期审视”。

一致的方式：表明对所有项目适用，例外情况需特别说明，通常需要基于已发布的指引、制度、规范等。

“定期审视”：不是心血来潮，按一定频次（周、双周、月）开展审视活动。

2、有效管理治理、风险和合规问题

重在有效，不是虚架子。PMO做虚了，大概率就是PM无法在PMO获得帮助；当然，并不是要PMO经理去承担PM的职责。

PMO经理以制度为依托，结合自己的过往经验与理论知识，对PM上报的问题进行分析，并提出解决方案。

3、在领导层支持下承担所有角色和职责

PMO的存在和发展离不开领导层支持。实操时，PMO总监通常比其他部门负责人高半格或具备直接向高层汇报的路径。

其中的所有角色和职责，指PMO部门成员配置，涵盖专业领域与管理领域，上升问题均能对应到角色。

4、促进战略的制定

“促进”一词用的保守了些，用“组织”或“牵头”可能会更好。在一些公司中，PMO本身有组织/牵头制定战略规划的职责，当然这个是少数；大部分在办公室或专门的战略规划部。

（二）整合与契合

1、有效管理项目整合情况

比如协调任务、资源和干系人。要支撑起这一功能，需要具备全局视角，可以识别项目间的相关性、依赖性与冲突关系，并给出整合建议，供领导决策。

2、整合各个业务职能的PMO过程

这个点非常关键！也是PMO作为一个职能部门延续下去的关键要素之一。

PMO要设置专业岗位，比如采购管理岗、资源管理岗，不一定是全权负责这些领域，但要成为流程中不可缺少的一环。

实操中，在PMO中设置采购管理岗，接收实施部门的采购需求，评估合理性，并上报采购部门。

对于资源管理这块，分为人力资源与软硬件资源。人力资源又通常指外包资源，可以通过管理外包资源池来实现这块的管理；软硬件资源这块，专业性较高，以能随时拿到完整资源视图为目标即可。

3、使各项举措和关键绩效指标完全符合组织更广泛的关键战略和变革目标。

这里讲的是“对齐”，也就是不忘初心、向左向右看齐；要将对齐战略和目标，做成常规动作，定期回顾，而不是应付了事、在考核末期突击。

4、与高层定期沟通，介绍里程碑和项目的影响。

PMO很重要的一项权力是汇报权，需要PMO总监运用好这一权力，也令高层清楚知道PMO的价值所在。

汇报内容不应是信息的堆砌，需PMO团队加工、分析、总结，对于问题风险，要提前识别，并给出应对方案。

形式方面，能量化的就量化，能用图形的就用图形，结构清晰、不讲废话，篇幅不宜过长。

（三）过程

使PMO的结构、策略、程序、过程等实现标准化并予以记录。

两层意思，一是范围全覆盖，二是标准化。

PMO负责依据公司实际情况，结合公司发展目标，制定出各类项目、事项、事件的处理办法或处理指引，比如业务类项目、技术类项目、优化类项目怎么立项、怎么实施、怎么结项等等，最佳做法是固化到PMIS系统中，避免PMO内部成员对外有不同的解释。

PMO要想立得住，需要有项目管理办法或规定的制定权和解释权，并根据公司发展不断调整和优化。

（四）技术和数据

使用最新的项目/项目集/项目组合一级的工具，广泛使用各种数据，以便做出基于证据的决策。

通过采购或定制化开发数字工具，让协作、沟通更加便利化，让PM们可方便的获取到需要的知识或经验。

另一方面，也让PMO的数据收集工作变得容易实现，比如进度、测试缺陷、问题风险等等，如此一来，整理一份有证据支撑的报告变得不呢么困难。

（五）人员

这里面提到的几项指数，不是那么容易做到的。在通常的组织架构中，PM隶属于不同的职能部门，与PMO平级或低半格。在此情况下，PMO是很难发号施令的。

比较稳妥的做法是提供PM培训、提供PM定级机制，对PM进行考核、打分、定级。

比较建立PM的晋升机制，从初级PM、中级PM、高级PM到资深PM，并未每个档次建立清晰的入口标准，如果能做到薪酬挂钩，就更加完美了。在处理这块时，需权衡PMO总监、职能部门负责人、HR部门各方利益与关切。

三、制定PMO在新常态下成就卓越的路线图

（一）评估当前的成熟度水平，并制定改变各个过程和影响的路线图。

（二）根据组织以及团队、客户和干系人的需要制定目标。

（三）在成熟读的五个维度上维护和提高效率，从而加快转变进程。

（四）衡量并监督进展情况，确保能带来的收益与组织的战略愿景和变革目标保持一致。

（五）形成持续改进心态，并与项目团队和高级管理层保持良好的沟通，以便PMO能根据不断变化的业务需要持续做出调整并实现改进。

以上，是个人的一点解读，不当之处还请各位同仁指正。（来源：PM学园）