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这是我的第75篇原创文章。
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向上管理就是如何管理好自己的领导。
这是一个很难的话题，但是难又怎样？挑战一下呗。
你是不是觉得干的不错，但是领导并不买帐？
你是不是有的时候，觉得领导心思琢磨不透？
你是不是觉得领导很强势，但自己又说服不了，只能认怂。
你是不是每次和领导单独沟通时，像极了学生和老师对话。
今天的文章将从「预期管理、统一目标、专业能力、阶段性成长」四部分展开。
— 1—
预期管理
预期管理的定义就是——在你领导面前把一件事完成的时间预期、质量预期、能力预期等。这里重点解释一下能力预期就是领导对你的了解，你能干多难的事。
我们从能力预期先开始，很多人有时候为了过于表现自己，会给领导超能力的预期，我什么难的事都能干，领导把这个事交给你，最后可想而知。
能力预期是你的领导看你之前的经验和知识，对你能力的评估。如果领导给一个有挑战的难题，他一般是经过思考的，当然有的时候你会发现他对你是超预期，这事可能你搞不定，这个时候一定尽量争取时间资源或者其他人协助，不然只要几次，老板就认为你的能力不行。
再说说时间预期，不管你是程序员、产品经理、或者管理者，对时间预期管理是一项非常重要的能力，比如开发一个功能你预计3天，可以给一点buffer比如3.5天，否则如果多次不能按时送测，就会被测试抱怨老是延期。进而你的领导一定会找你麻烦。
比如我们带开发团队或者产品团队时，相关人问你要产品的上线时间，你没有一个预期时间管理，过度承诺（把时间压压的死死的），跟着你干的兄弟们必定会怨声载道。最好的办法是给一定的buffer时间。
预期管理的本质是——领导对你各种期待和实际拿到结果的偏差（超预期才是关键，反之你懂的），一定要提前多做思考和计划，干不好了提前说，需要延期提前说，需要资源提前说，这很重要。否则干的很累最后绩效却很难看。
— 2—
统一目标
在职场中，如果你和领导目标是偏离的，特别是较大的时候，如果还不及时修正，年底绩效基本3.25了。
但是和领导统一目标又不是容易的事。一些领导平日事情比较多，通常布置临时任务时，不会对这个事的背后目的告知，什么时间需要完成？甚至有时这事就是一个重要不紧急的事。
通常做为下属对这些事不明确的时候，多问为什么。比如问领导这个事急么？为什么要做这个啊？做的过程中遇到问题可以及时提出来，让领导定夺，但通常情况下给领导选择题而不是填空题哈。
对于中长期的目标，建议和领导定期沟通这事的进度，目前在什么阶段遇到什么问题，有时沟通完可能都不用做了或者优先级调低。
总之，你的目标要和领导的目标对齐，并且根据情况修正或者放弃，做到了这些你肯定会是最得力的那位下属。
— 3—
专业能力
通常在职场中，我们要么靠专业技能能力（P）要么靠团队管理能力（M）。
不管哪种，我们都必须有专业的能力——简称吃饭的家伙。
比如我曾经做架构师时，对系统的架构设计和未来演进必须了然于胸。
比如我曾经做产品负责人时，对产品规划和路线图是必须具备的专业能力。
比如我做技术管理者时，必须要有一项能力是要超过下属。比如对产品的理解，对协调跨部门资源的能力，还有对上汇报的能力这些都是我的专业能力。
那么你的专业能力又是什么呢？
— 4—
阶段性成长
我见过很多朋友，刚去新公司干的卖力，领导也很喜欢。
第一年考核是A，第二年变成B，最后离职的时候变成了C。
为什么会有这样的问题？人还是那个人，为什么考核结果差的这么大。
这里可能的原因就是在一些发展比较快的公司，公司平台和业务发展，起初对人才要求的低，可以轻松拿到高绩效，但是随着业务的复杂和公司的高速发展，人的能力的进化太慢，导致绩效越来越差。
当然还有一个可能是身边的优秀的人越来越多了，但是这不是我们能改变的外因，我们可以改变就是提升自己和平台一起成长。
怎么办？
我有两个建议与你分享：第一和领导1v1沟通时候，让领导多指出你需要改进的核心点，后续可以让领导和你定期复盘；第二你可以寻求外部帮助，比如和军哥做朋友（后台回复w），加入高级人脉圈子。
写在最后
以上就是今天要聊的全部内容！
综上，要成为职场牛人，这四点是我从业15年总结出来的肺腑之言，其实还差一个怎么和领导谈判的观点和实操办法，限于篇幅问题，以后文章再聊。
如果对你什么启发，或者不同的观点，评论区（你懂的）。
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