技术转管理，需要克服的4大硬伤！

许多技术人员都会主动规划自己的职业发展路径，而晋升管理岗，向项目经理或者产品经理转型，是大多数技术人才的选择。

然而，技术思维和管理思维存在较大的差异。从技术转管理，有四大难点。

一、角色转换难

技术人员作为执行层，专注的是技术实现与细节把控，只要专心做好自己份内的事即可。比如，开发工程师要保证代码质量，运维工程师负责系统稳定性。

而项目经理或者产品经理作为组织者，需要建立全局视角和系统思维，带领团队成员一起协作达成目标。

比如，一个互联网公司的项目经理，在推进新零售系统开发项目时，不仅要协调前后端开发进度，还要平衡产品、运营、测试等多方需求，通过制定里程碑计划、组织每日站会、风险管理等，带领团队在一定时间内完成项目交付。

很多技术人员刚开始做管理时，往往停留在过去的角色里，习惯性地投入大量时间和精力在技术问题上，却忽视了整个团队的目标与发展。

因此，技术转管理，首先要学会转换角色。从"做事"到"管人"，从"局部"到"全局"，把各个部门的资源都调动起来，让团队劲往一处使。

二、领导力不足

从技术人员转型管理层，领导力不足也是一大难点。沟通能力不足、团队激励困难，很多工作都难以施展，而且留不住人才。

技术人员在与他人沟通时，通常：

喜欢直切主题，不喜欢说废话，很容易忽略情感交流；
喜欢说技术术语，不考虑对方的理解能力；
事无巨细，什么都要解释，不提炼重点，不为对方节省时间。

而作为管理人员，则不能把自己当客服、当AI。要多讲“废话”，但要带着目的去讲“废话”，比如，为了营造聊天的氛围、体现对团队成员的重视和关心等。

要换位思考，提炼重点，从节省对方时间为出发点来进行表达。在跨部门沟通时，要提前了解对方的知识背景，用相对通俗易懂的方式交流。

三、授权与信任问题

很多技术人员在转型管理岗后，凡事都亲力亲为，管得太细，不会使用管理工具，总觉得别人干得不放心，结果自己累得要死，团队还没成长起来。

而管理人员真正需要做的是，了解团队成员，合理分配工作任务，并及时检查他们的工作进度，经常复盘，一旦发现问题及时进行调整。

因此，技术人员转型管理，要学会授权赋能，从"做事"到"管人"，放手让下面的人干，培养团队能力。要学会使用项目管理工具，提高工作效率。

四、业务与市场视角不足

技术人员以技术为导向，追求代码的质量、系统的稳定、性能的极致，关注短期的执行效果。

而管理人员以业务为导向，关注技术如何创造“商业价值”，因而需要进行长期规划。

从技术转型管理，要学会更多关注业务成果，做决定时要站得更高、看得更远。

转型项目经理，需要掌握一些有效的沟通方法和项目管理工具，推荐报考PMP®认证，以提升你的项目管理能力。

编辑：邓彤