11、航空工程：辉煌岁月中的项目历程

航空工程：辉煌岁月中的项目历程

1. 项目实施初期的挑战

2003 年 1 月，项目进入实施阶段。当时，我全身心地感受到一个新项目阶段的开启，这是一种难以言表的情感时刻。我在工程和改装准备部门有自己的团队，现在还得在机库组建一支技术人员团队。好在我和这些员工关系不错，他们很多人参与过 TCAS 和 SATCOM 改装工作，彼此信任。然而，团队管理却成了大问题，机库管理人员极不配合。

全球的项目经理或许都有类似感受，常规组织与项目组织之间总会存在矛盾，需要不断协商。我需要组建项目组，依赖那些平时进行 C 或 D 检以及小改装工作的技术人员。原本计划为一架 747 - 400 完成改装安排了 2000 个工时，且要在一周内完成，这就需要一支专门的技术团队。但管理人员却玩起了不专业的把戏，他们每班安排 10 人参与项目，可到时间这些人要么休假、生病，要么被安排到其他项目去了。结果我只能以五六个人的规模开始改装工作，导致飞机交付一直延迟。

他们还采用了另一个手段，为每架新尾号的飞机分配不同的技术人员。大型改装工作存在学习曲线，一个配合良好的团队改装第一架飞机需要 2000 小时，第二架 1500 小时，第三、四架 1250 小时。但管理人员每次都安排全新的技术人员，这让我又得回到 2000 小时的工作量。在整个两年的改装过程中，这样的困扰一直伴随着我。

除了人员安排问题，我还在与机库管理人员的协商上浪费了大量时间。同时，车间、套件规划、改装活动等方面也存在诸多小问题。不过，我很幸运遇到了一位来自套件规划部门的好朋友，她当时在物资服务部门担任规划师。在 767 Pegasus FMC 改装失控时，我去物资服务部门寻求解决办法，恰好碰到了她。她工作非常敬业，和她合作有个固