第十二章采购管理

最新推荐文章于 2023-11-16 19:44:01 发布

tskpcp

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分类专栏： PMP学习知识整理文章标签：项目管理

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甲方：买方，出钱的
乙方：卖方，收钱的
PMI：默认是甲方

包括从项目组织外部采购或获得所需产品，服务或成果的各个过程。
包括合同管理和变更控制过程。
项目采购管理过程围绕包括合同在内的协议来进行。
本章嘉定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部。

本章还假设买卖双方之间有正式的合同关系。

如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购作为一个项目来管理。
项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了协议生命周期。
签订合同可以转移风险。
在合同/协议生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商。

协议

项目采购管理过程围绕包含合同在内的协议进行。
协议是买卖双方之间的法律文件，合同是对双方都具约束力的协议。
因应用领域不同，合同也可称做协议、谅解、分包合同或订购单。
采购订单是单边合同。

规划采购管理

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
是否采购、采购什么、如何采购、采购多少、以及何时采购。
进度计划于采购策略密切相关，相互影响。
从两方面减轻风险：自制外购决策、合同类型。

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	自制或外购分析	采购管理计划
需求文件	专家判断	采购工作说明书
风险登记册	市场调研	采购文件
活动资源需求	会议	供方选择标准
项目进度计划		自制或外购决策
活动成本估算		变更请求
干系人登记册		项目文件（更新）
事业环境因素
组织过程资产

风险登记册中的风险转移，可能发生采购
干系人登记册：潜在的供应商；干系人额外要求；干系人利益再分配
采购文件：所有招标文件的集合，包括：需求文件；风险登记册；项目进度计划

自制或外购分析

自制：内部进行（由项目团队自行完成，如研发）
外购：外部采购
自制Or外购？IF外购，租赁Or购买？
以全部预算来衡量：包括直接成本或间接成本，如维护成本。

自制或外购分析常见考虑因素

自制	外购
生产成本	低外购成本低
无合适的供应商	有合适的供应商
保证充足的供应	保留供应商的承诺
利用过剩的劳动力	获得技术或管理能力
排除供应商之间的勾结	生产能力不足
关键部件，自身有能力	降低存货成本
保护专利设计，保证质量	保证供应的灵活性和可替代性
确保供应稳定	产品受到专利保护
	不符合实施组织的战略规划

自制-购买-租赁分析
购买：成本10w；每日使用：0.5w
租赁：每日租金：1w
10+0.5x=1x
x=20 小于20天租，大于20天买

合同类型

三类七种合同

类型	种类
总价合同（Fixed-price contracts）甲方风险小	固定总价合同（FFP firm Fixed price contracts）
	总价加激励费用合同（FPIF Fixed price Incentive Fee Contracts）
	总价加经济价格调整合同（FP-EPA Fixed price with Economic price Adjustment Contracts）
成本补偿合同（cost-reimbursable contracts）乙方风险小	成本加固定费用合同（CPFF Costs plus Fixed Fee）
	成本加激励费用(CPIF Costs plus Incentive Fee)客观的
	成本加奖励费用（CPAF Costs plus Award Fee）主观的
	成本百分比合同（CPPC Costs Plus Percentage of Cost）
工料合同（T&M Time and material Contracts）甲乙之间，应对比较简单的合同

总价合同

为既定产品或服务的采购设定一个总价。
卖方必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。
虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高
总价合同对于买方风险最小，如果签订总价合同，卖方特别关注范围的变化。

FFP固定总价合同

买方喜欢，一口价，不能改（除非范围变更）。
因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。
买方在签订合同时需要提供准确范围。
范围变更，成本很大。

FPIF总价加激励费用合同

兼顾到卖方的利益，对实现既定目标给予财务奖励
目标成本：预计项目将要话费的成本
目标利润：目标成本下可得的利润
成本分摊比例：以目标成本为基准点，业主和承包商分担成本超支或成本节约所支付的比例，买方大，卖方小。（默认情况）
实际成本：实际花费的成本。
实际利润：实际成本下得到的利润，可以高于/低于目标利润。
最高限价：买方能支付的最高合同价格，即使卖方的实际成本超出此数，业主也只支付最高限价，承包商必须自己承担全部亏损。
目标价格=目标成本+目标利润
PTA(point of total assumption)总体假设点/估算的合同总价：是指买方支付最高限价时，卖方花费的实际成本。
PTA的意义在于：假如卖方成本超过PTA，那么超过PTA那部分成本就由卖方独立承担（不再以酚酞比例分成），这样卖方的利润就会迅速降低
实际操作中，可以先定最高价格，也可以先定PTA
实际利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方承担比例
最高限价=（目标成本+目标利润）+（PTA-目标成本）*买方分担比例
推导：PTA=(最高限价-目标价格)/买方分担比例+目标成本

FP-EPA总价加经济价格调整合同

卖方履约要跨越相当长的周期（数年），或买卖方之间要维持多种长期关系就应该使用本合同类型
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或减少），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
视图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。

成本补偿合同

实际成本外加一笔费用作为卖方的利润。
适应范围：范围不清/范围变化/高风险/较复杂。

成本加固定费用合同（CPFF）
成本加激励费用（CPIF）
成本价奖励费用（CPAF）
成本百分比合同（CPPC）

CPFF成本加固定费用合同

向卖方发放成本+固定费用。
固定费用为估算成本的某一百分比。

CPPC成本百分比合同

Cost Plus Percentage of Cost。
买方对卖方实施合同工作所产生的实际成本给予卖方补偿，并且以实际成本为基础、按事先确定的百分比向卖方支付费用（主要是利润）。
向卖方发放实际成本+费用。
费用为实际成本的某一百分比。

CPIF成本加激励费用

类似于总价加激励费用，区别：无最高限价。
利润的计算公式与总价加激励合同的利润计算公式相同。
利润最高费用，最低费用。
合同总价=实际成本+实际利润。
实际利润=目标利润+（目标成本-实际陈本）*卖方承担比例。

CPAF成本价奖励费用

符合主观要求时再向卖方支付大部分费用
完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。

T&M工料合同

兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。
范围不确定/增加人员/聘请专家以及寻求其他外部支持。
合同总价因成本增加而变化。
单价固定（如高级工程师的小时费率或某种材料的单价费率）。

常见合同类型总结

常见合同类型	主要特点
固定总价合同（FFP firm Fixed price contracts）	1、采购价格开始被定义
	2、买方必须准确定义产品和服务
总价加激励费用合同（FPIF Fixed price Incentive Fee Contracts）	1、事先约定最高价格+目标成本+目标利润
	2、主要用于执行期长，合同金额较大，产品清楚定义
成本加激励费用(CPIF Costs plus Incentive Fee)	付款由三部分构成：实际成本+一笔固定费用+一定方法计算的奖金
成本加固定费用合同（CPFF Costs plus Fixed Fee）	成本实报实销，买方另向卖方支付固定金额的利润

合同风险

采购管理计划

如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购过程。
包括：

拟采用的合同类型。
如何管理多个供应商。
可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
如何进行自制或外购决策。
如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式。
用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。

采购工作说明书SOW

详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。
详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同形式而异。
对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
注意与项目工作说明书的区别于联系
项目工作说明书：甲方写；粗糙的
采购工作说明书：甲方写；详细的

采购文件

用于征求潜在卖方的建议书
如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业戒标准产品时），通常就使用标书，投标或报价。
如果主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸如建议书。
可能包括信息邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、投标通知、谈判邀请书以及卖方初始应答邀请书。
采购文件包含采购工作说明书及相关的合同条款。

供方选择标准

制定这些标准视为了对卖方建议书进行评级或打分。
标准可以是客观或主观的。
如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买价格或其他方面。
选择标准有很多，不一定只局限在价格方面（需求理解/技术能力/财务实力/企业规模）。

自制与外购决策（利用别人的优势守住自己的优势）

记录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部采购的决定，或者哪些产品、服务或成果应该由项目团队自行提供的决定。
自制：内部采购流程和协议
外购：与服务商签订协议
决策记录于采购管理计划中
保护核心技术；利用成熟技术；合作双赢；减少风险

实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

输入	工具和技术	输出
采购管理计划	投标人会议	选择的卖方
采购文件	建议书评价技术	协议
供方选择标准	独立估算	资源日历
自制或外购决策	专家判断	变更请求
采购工作说明书	广告	项目管理计划（更新）
项目文件	分析技术	项目文件（更新）
卖方建议书	采购谈判
组织过程资产

采购文件：买方写的招标文件
卖方建议书：卖方写的投标文件
资源日历：卖方的资源日历

卖方建议书

卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是一套基本的信息组合（投标书）

建议书评价技术–供方要素加权评估法

No	综合评价指标	权重	评分	合计
1	对于采购方需求的理解程度	10	70	700
2	产品质量是否符合项目标准	20	85	1700
3	产品价格是否具有相对优势	15	65	975
4	供应商设备规模的和供应能力	5	50	250
5	生产用原材料的来源和质量	2	50	100
6	供应商的全面质量管理水平15	70	1050
7	供应商的组织管理能力评估	3	80	240
8	其资金能力和财务信用状况	5	55	275
9	产地与项目实施地点的距离	2	40	80
10	产品供应交通运输的方便性	3	80	240
11	售后服务的水平及反应速度	10	50	500
12	厂家的市场销售历史和信誉	10	60	600
总分（标准=6000）		100		6710

投标人会议

又名：

承包商会议 contractor conference
供货商会议 vendor conference
标前会议 pre-bid conference

在准备建议书提交之前召开
保证所有的卖方对本项采购都有清楚和共同的理解
问题的答复可作为补充并入采购文件。
所有潜在卖方都应得到同等对待。
要注意的是：

防止暗中勾结
确保所有问题和答案都是书面的，教导所有卖主手中。

采购谈判

常用谈判技巧

白脸红脸；有限授权；Missing Man（失踪的人）；最终期限；推迟；既成事实
技术、质量、管理要求
项目经理不是采购谈判的主谈人，应该是采购负责人。

选定的卖方

根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案（在授予后，该草案就成为正式合同）的卖方，就是选定的卖方。
对较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织高级管理层的批准

协议

因领域不同，协议可以称为谅解，合同，分包合同或者订购单。
合同是一种可诉诸法院的法律关系
协议文件可包括：

工作说明书或可交付成果描述；进度基准；绩效报告；履约期限；角色和责任；卖方履约地点；价格；支付条款；交付地点；检查和验收标准；担保；产品支持；责任限制；费用和保留金；罚款；奖励；保险和履约担保；对分包商的批准；变更请求处理；合同终止和替代争议解决(Alternative Dispute Resolution,ADR)方法.

ADR方法可事先确定，作为采购合同授予的一部分。

控制采购

管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

输入	工具和技术	输出
项目管理计划	合同变更控制系统	工作绩效信息
采购文件	采购绩效审查	变更请求
协议	检查和审计	项目管理计划（更新）
批准的变更请求	报告绩效	项目管理计划（更新）
工作绩效数据	支付系统	项目文件（更新）
工作绩效报告	索赔管理	组织过程资产（更新）
	记录管理系统