重剑无锋，大巧不工。。。

在工作中经常涉及到对进度（或成本等）进行估算，常用的估算方法有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上的估算、储备分析等，在此介绍一下三点估算，这种估算方法在不确定的情况下可以得到一个相对准确的估算值。  三点估算的概念来自计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique)，在估算中考虑不确定性和风险，用以提高估算的准确性。三点估算可以用

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dtv2.html 一个小和尚问方丈：“师父，我念经的时候可以吸烟吗？”方丈怒道：“不行！”另一小和尚问：“师父，我吸烟的时候可以念经吗？” 方丈：“当然可以！”

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dvlu.html 法则一：制定时间管理计划①计划每月、每周、每日的行程表，在计划上所花的每件事将在实际操作中节省至少3个小时，而且效果会更好。②设定每项活动的完成期限或跟进日期。③制定应急措施，帮助应付意外情况。 法则二：养成快速的节奏感不仅提高效率，节约时间，也能给人以良

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40100l7ir.html   据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查发现，只有17%的项目达到了既定目标，有50%的项目需要更改目标，剩下33%的项目则被取消了。   是什么原因导致那么多项目失败呢？通过总结大致分为13个方面的原因：   1.未正确定义问题     项目就是一

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40100mu7f.html其实我心里明白——用户对项目不放心！由此，我想到——不仅中国用户不放心，外国用户也不放心，据说外国的月亮和中国的是一个月亮。用户给了你很多钱，总得听个响声吧，呵呵！ 1.美国空军不放心——网络计划技术（“曼哈顿”计划、1945年7月16日爆炸 ）2.美国海军不放心——计

前言：最近发现PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK的初稿，针对第四版而言的确有了不少变动。了解这些变动，对理解项目管理知识的整理和发展，以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。当然，变动尤其是细节更新之处较多，加之本人理解有限，这里的几个总结仅供参考。—— 老马克 于2012年02月29日 在第四版的PMBOK里，我们熟知的是9大知识领域和42个过程

管理软件研发，是一项极具挑战性的事情。要管项目和产品的进度和质量、要管人员的招聘和解雇、要关注人员的士气，适合给予薪酬上的激励、要关注客户的反馈意见、要给销售团队提供良好支持、要关注业界新的技术发展方向，引入新的技术和管理方法，建立和健全内部各种流程、规范、制度......,要管的事情实在太多太多了。因此，管理好软件研发，需要具有完整的知识结构、丰富的经验和职业化的素质。这里，依据我本人的

公司软件产品的研发应该遵循一些基本的原则和理念。这些原则在开发过程中的特定阶段或遇到问题时起到指导的作用，必须坚持贯彻这些理念才能开发出品质稳定的产品。这些原则和理念中的一部分同项目开发是一致的，部分则是相悖的，因此我们可以以项目的方式组织和推进产品研发，但是不能完全用对待项目的态度去对待产品。以做“精”为目标一直以来，公司在产品研发中以实现功能为主要目标，尽力做到软件平台功能全、覆盖

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dxxj.html项目经理是否需要技术？项目管理与技术哪个重要？技术重要还是管理重要？这个问题讨论了很久，谁也不能说服对方，这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实

彼得原理：组织中，每个人都可能朝不适合他的岗位发展。光环效应：一个人某一方面好，人们往往就认为他其他方面也好。墨菲定律：害怕某事发生，而这件事就肯定发生。帕金森定律：无论给多少时间，事情总是要拖到最后一刻才能完成。布鲁克斯定律：为一个延误的IT项目增加人员，将导致更多的延误。手表定律：当你有两块手表，走时不相同时，你就不知道时间了。KISS法则（Keep It Simple

如何管理你的上级 PM方法：鼓动建立组织级项目管理方法论 项目治理：鼓动建立规范的项目治理（统治、引导与控制）结构 需求分析：认真分析高管的需求 项目冠军：从高层中找到的项目支持者（表面上与项目没有直接关系，但是特别希望项目成功的高级管理者） 组织目标：把项目目标与组织目标紧密联系起来 假设条件：明确重大的假设条件（为实现目标的假设前提条件） 情况回报：经常向高管汇

团队干系人管理 愿景与目标：清晰可行的项目愿景和目标 业绩测量指标：明确的业绩测量指标 团队工作规则：统一的团队工作规则 成员意识：强烈的成员意识和成员力 全团队核心： 每个人都是团队核心 非职权影响力：基于和知识和技能的影响力 认可和奖励：不断且多样化的任何奖励 灵活团队合作：灵活有效的团队合作 长远冲突解决：高瞻远瞩的冲突解决 团队建设：善始善终的团

项目管理中个人能力的要求 现代项目管理对项目经历的要求正在由以前的将事情做完，提升到实现组织总体价值方面。项目经理应该更关注价值目标的实现。项目经理能力要求 个人基础修养要求 职业道德：具备正确良好的职业道德 自我激励：超强的自我激励能力 永远改进：永远的学习和改进 图钉式人才：厚实的帽子，尖锐的锋芒 做事手段修养 商业价值：追求具有商业

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dtoh.html 三人出门,一带伞,一带拐杖,一空手。回来时,拿伞的湿透了,拿拐杖的跌伤了,第三个好好的。原来,雨来时,有伞的大胆地走,却被淋湿了;走泥路时,拄拐杖的大胆走,却常跌倒;什么都没有的,大雨来时躲着走,路不好时小心走,反倒无事。很多时候,人不是跌倒在缺陷上,而是跌倒在优势上。知识点

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dsec.html 找点空闲找点时间背着炸弹要银行看看警察为你准备了一副手铐狱长为你张罗了毛毯生活的烦恼向记者说说抢劫的细节跟警察谈谈…… 知识点：机会成本（opportunity cost ） 一种资源(如资金或劳力等)用于本项目而放弃用于其他机会时，所可能

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102drn0.html 1.项目经理是什么人？ 项目经理是对项目成败负责的个人。2.项目经理的主要职责是什么项目经理的主要职责整合，换言之，即： 什么都懂一点，什么都不太懂 什么都管一点，什么都不完全管什么都做点，什么都不做完。3.项目经理的主要技能是什么

在项目会议中，有项目启动会和项目开工会议这两个会议，经常有学员分不清，现在就对这两者进行一下区分： 一、项目启动会1、英文名称：initiating meeting；2、召开时间：是启动阶段结束时召开的会议；3、主要任务：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力；4、注意事项：（1）会议召开前已经对干系人进行了识别，已经有了干系人登记册与干系人管理策

1.你的“上帝”是怎么期望的。2.项目经理是如何理解的。3.设计师么是怎么设计的。4.程序员们是如何开发的。5.测试员们得到的。6.你的商业顾问是怎么形容的。7.项目档案是如何纪录的。8.它是怎么付诸于实际的。9.顾客如何买你的帐。10.它是如何被支持的。11.广告是如何做的。12.客户到底需要的是什么。

一、配置管理系统（Configuration Management System，CMS）    配置管理系统项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。    配置管理系统是PMIS系统的子系统。该系统识别可交付成果状态、指导记录变更。在项目管理中，其功能是作为整体变更控制过程的一部分体现的。

项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保执行符合企业目标，项目的管理符合组织实践方法论。本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。本章包括以下主要部分：2.1 项目生命周期一一概述2.2 项目与运营2.3 项目干系人2.4 组织

转自：http://www.uml.org.cn/xmgl/201203221.asp 一、马特莱法则马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%.从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dr5k.html （1）合同风险 预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。（2）需求变更风险 预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。（3

1、项目管理系统（Project Management System ，PMS ）管理项目所需的过程、工具、技术、方法、资源和程序的集合。是一个外延最广的概念。2、项目管理信息系统（Project Management Information System ，PMIS ）由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它是一切项目管理工作的信息平

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dt73.html

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dsxy.html 某犯人被执行枪决由于子弹是伪劣产品，质量不好，第一枪没放出，接着又放了第二枪……三枪……这时犯人哭了：大哥你掐死我吧，太他妈吓人了！知识点：“质量不同于等级，低等级不是问题，低质量一定是问题”PMBOK2008：项目质量管理质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dszj.html 1.八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素主要有：食物、性……2.沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；3.白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素主要有：友情、归属；4.唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我欣赏

转自：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a656bb40102dthy.html 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成

前言作为管理者，要关心自身业务领域的发展，除了具备很好的技术能力，还应该具备较高的团队管理水平。打造一只高效的团队，充分发挥自身的领导力，就是管理者需要经常思考的问题。管理者思考问题要从道和术两方面着手。术是方法、是手段、是策略，是可直接拿来借鉴参考的成熟经验，针对每一个问题有单独的破解之道，就像独孤九剑，通过招式去化解问题；道是思想，道生一、一生二、二生三、三生万物，道是需要领会和感悟的，是经验