项目成熟度模型浅析

首先我要说的是，管理学并非是一门精确的科学， 因此，我们当然可以说，项目管理的一切方法、原则和技巧都可能失灵，同时在工作中，我们都可以凭借直觉做事，有可能也会管理的很好。

但是，系统的学习原理，掌握有条理的知识，系统的分析其在各领域中的表现，是有助于提高管理者的绩效的。

今天来学习项目成熟度模型，利用项目管理成熟度，可以识别企业当前处于成熟度的的哪一级别，我们只有认识到了自己处于什么位置，才能知道自己应该朝向哪个方向努力，才能知道自己应该提升和改进什么方面。

简单来说，项目管理成熟度描述的是一个组织在项目管理方面的能力水平、规范程度和持续改进的状态。它不是一个“有或无”的问题，而是一个从“混乱、随意”到“卓越、优化”的渐进式发展过程。

下表列出了常见的项目管理成熟度模型：

L1	L2	L3	L4	L5
商业实践中心 Center for Business Practices
初始过程 临时过程 管理认知	结构、流程和标准 基本过程，并不是所有项目的标准 利用管理支持 基于专家知识进行评估并制订进度计划	项目管理制度化 所有的项目都是项目重复 基于目标制定进行评估并制订进度计划	管理过程 公司管理的职责是管理过程 项目绩效的静态分析 基于公司规范进行评估并制订进度计划	优化过程 调整项目绩效的过程 适当改善项目绩效的过程 公司注重绩效改
科兹纳项目管理 Harold Kerzner's Project Management Maturity Model
通用语言 零星使用项目管理 企业内小规模的兴趣 没有项目管理培训的投资	通用过程 有形收益明显 整个企业内支持项目管理 项目管理课程的发展	单一方法 整合流程 文化和管理支持 从项目管理培训中获得财务收益	基准比较 对实施进行分析和评价 建立项目办公室	持续改进 学习经验，创建文档 团队间知识转移 指导活动
ESI国际公司的项目框架 ESI International's Project Framework
临时的 因为过程应用不完整导致过程定义糟糕 组织几乎不支持	一致的 组织致力于方法 没有项目控制过程或学习经验	集成的 改进过程来改善项目管理的每个方面 跨组织处理解决使用常规方法	综合的 跨组织完成关键项目管理 使用信息评价过程并减少偏差 开发先进的项目管理工具和技术	优化的 不断努力改进和创新项目能力 减少常见的失误
SEI软件能力成熟度模型 SEI Capabilitiy Maturity Model
初始的 临时的、混乱的过程	被管理的 产生管理需求，编制项目计划，进行控制 进行过程质量担保 使用配置管理	被定义的 需求开发并进行产品整合 过程核查和确认 强调风险管理	定量管理 调整过程的绩效 强调项目管理定量的特点	优化的 强调创新和配置 进行临时分析，决定解决方案

尽管术语上有所差别，但是这些模型的逻辑相对比较一致，他们都假设企业最初没有项目实施计划，也不存在组织级的集中，随之项目制的成熟，企业接受通用的做法，进行知识的培训，为项目管理制定制度和流程，最终对项目管理技术和流程进行持续改进和优化。因此我们可以把这个模型做一个简化，形成下图的三层金字塔。

提高成熟度是一个PDCA的过程：

P（Plan） 让你知道从哪里开始和要到哪里去。

D（Do） 让你脚踏实地地去实践和验证。

C（Check） 让你用事实和数据来评判成败。

A（Act） 让你固化胜利果实，并将教训转化为新的动力，从而推动成熟度螺旋式上升。

达到高成熟度的企业是可以把项目管理融入到日常的管理流程中，还能主动寻找持续改进项目管理的技术和方法。从不成熟到成熟的过程中，任何企业都一定需要一款优秀的项目管理工具，这里给大家推荐一款优秀的工具：

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