三、用六个简单步骤制定一个规划（1）

1、我们试图做什么（目标）？我们如何知道项目已经完成？

解决这个问题的最发的办法就是写下一下两个问题的打扰。

• 项目的最后一项工作是什么，即执行什么样的任务标志这项目的结束？

        我们将保持“任何事情都可以是一个项目”的观点。这件事情可以是一个小至一个小时的会议，你仔细想想就会知道，这样一个会议的议程只不过是一个规划。同样，这件事也可能是能想到的最大的项目，或者是介于两者之间的任何事情。

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约束

        项目几乎总是带着一些约束，即人们特定的愿望或欲望。典型的约束如下：

（1）日期：项目必须在某个日期完成。这为项目进程设定了明确的时间界限。

（2）预算：需在规定的预算资金内完成项目，要求对财务资源进行精细把控。

（3）资源：项目必须用一定的资源来完成。虽然资源即可以是有生命的（人），也可以是无生命的（材料，设备），但资源约束往往与人有关，所以你必须与现有团队一起完成项目，必须用最少的资源做更多的事情。

（4）范围：项目的范围已经确定，譬如合同中的规定，确定了项目工作的边界。

        约束可能是这些事情的组合。

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       在实际操作中，约束条件可能以多种组合形式出现。当面对不明确的项目请求时，项目管理者应秉持审慎态度，先对请求进行全面评估，再提出合理的行动建议，并表明 “现阶段仅能承诺对其进行深入研究”。

        在项目管理中，当我们对某件事情知之甚少时，我们应该评估请求，然后提出可能的前进方向，即我们可能采取的行动方案。

        所以在我们对请求不明确的情况下，我们应该说：“我先看看它，这是我在这一个阶段唯一准备承诺的事情”。

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项目目标和边界

        几乎所有的项目都始于对要做的事情一个大概的想法。我们有一个目标，即我们知道我们要做一些事情，但具体是什么或如何实现却是模糊的。可以把这种类型的目标想象成一朵云，就像卡通人物头上的思维泡泡，抽象且不确切。

        但是作为项目经理，我们不能在云里处理问题-------我们不能交付模糊的产品。我们试图做的事情，即我们的目标，必须有边界、有明确定义的，特别是我们必须知道我们什么时候能够实现目标。可以把这种目标想象成一个盒子。有些事情要么在盒子里（即目标的一部分），要么在盒子外（即非目标的一部分）。

        当一个项目的目标是一个盒子时，我们就有了一份清单。如果盒子里面的事情都做完了，那么项目也就完成了。 

        当一个项目的目标是云朵的时候，情况就完全不一样了。团队虽全力工作并交付成果，但极易因与客户及其他利益相关方的认知差异，引发期望落差，导致项目陷入困境。

        确保所有的项目都有像盒子一样的目标。

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• 谁是项目的利益相关方，他们所任务的项目的最佳结果是什么？

让利益相关方满意     

        简单来说，一个成功项目就是“让利益相关方满意”。

        识别项目的利益相关方并满足其需求是项目成功的关键。利益相关方即与项目存在利害关联之人，涵盖受项目结果直接或间接影响的个体或群体，其影响可能积极也可能消极。每个利益相关方都持有独特的 “完成标准”，这些标准引导着项目的发展方向。项目经理的核心职责便是整合各方标准，制定一套能最大程度令利益相关方满意的综合标准，理想状态是实现所有利益相关方的完全认可。

        每个利益相关方都有“完成标准”，每个利益相关方都将其视为项目可能达到的最佳效果。

        对于每个不同的利益相关方来说，完成标准可能是不同的，他们可以将项目推向不同的方向。作为项目经理，我们的工作是提供一套或者复合的完成标准，让尽可能多的利益相关方满意，最好是让所有的利益相关方百分之百满意。

        全面梳理并确定所有利益相关方；其次，通过直接沟通等方式探寻能使其满意的因素，避免主观臆断；再者，务必认识到不同利益相关方的完成标准存在差异；最后，将各方标准详细记录并获取其签字确认。

让利益相关方满意的步骤：

        （1）确定他们是谁；

        （2）找出什么事能让他们快乐，或者直接问他们，不要假设你知道；

        （3）不要假设每个人的完成标准都一样；

        （4）把完成标准写下来。

        如何做到这一点？

        列出所有的利益相关方，写下他们的每一个完成标准，并让他们在记录上签字。

如何知道何时能够完成

        每个成功的项目都会按时结束。总会有一些最后一分钟需要完成的最终的工作。

        想想新的桥梁、隧道或高速公路何时开通。一些高级政府官员出面为这一新的基础设施剪彩。剪彩是这个项目象征性的最后一项工作。它告诉我们现在剪过彩了，基建项目结束了，也就是完成了。

        类似地，当一艘船下水时，要在船头击碎一瓶香槟，然后船滑下船台，进入水中。希望它能漂浮起来并打破这瓶香槟是象征性的最后一项工作。它告诉我们，既然香槟的瓶子已经被击碎了，造船的工程就结束了。

        许多项目陷入困境是因为我们对什么是完工没有一个清晰的认识。结果是团队认为自己已经完成了，但是客户有不同的观点，其他利益相关方也可能有其他观点。

        通过与利益相关方商定项目的最后一项工作是什么，作为项目经理，你就消除了所有可能的不确定性和疑虑。
        我们经常用 “越过终点线” 来表达任务的完成。了解我们项目中的最后一项工作，并与所有利益相关方达成一致，意味着我们确切地知道这条终点线在哪里。一旦最后一项工作已经执行，项目就会结束 —— 结束得清晰、客观，不再受某些观点的影响。

       因此，项目经理需与利益相关方共同商议并确定项目的最后一项任务，获取各方同意并签字确认，从而消除不确定性。前提是项目目标必须是清晰明确的 “盒子” 型，而非模糊的 “云团” 型。