四、用六个简单步骤制定一个规划（2，3，4）

2、为了实现项目目标，我们需要做什么？

（1）工作分解结构（即项目是如何被分解成大块工作的，大块工作又是如何分解成小块工作的，直到被分解成最小块的工作。）；

        这就好比把一个大项目当成一个大蛋糕，先切成几大块，然后再把每大块继续切成小块，一直切到不能再小为止，这样就能清楚地知道项目是怎么一步步被细分的。

（2）每项工作的估算工作量（人天）；

        大概算一下，完成每一项工作需要几个人干几天，比如说，一项工作可能需要 3 个人干 2 天，这就是这项工作的估算工作量啦。

（3）映射到甘特图日历上的每项工作的估算工期；

        给每一项工作在甘特图的日历上安排个 “档期”，看看它大概从哪天开始，到哪天结束，这样就能一目了然地知道各项工作的时间安排啦。

（4）工作项之间的依赖关系；

        就是看看这些工作之间，哪个得先干，哪个得后干，它们相互之间有啥关联，谁得等着谁干完才能开始。

（5）每项工作的预算，这可以根据工作量来计算；

        就是根据前面算出来的每项工作的工作量，来大概算出完成这项工作需要花多少费用。

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        任何项目的完成，无论是大项目还是小项目，都是因为一系列的工作已经得到实施。

        在项目完成后才确定这些工作的顺序，有时被称为 “项目事后分析”，也常被戏称为 “灾难分析”！

        在项目进行的过程中，弄清楚工作的顺序叫作 “救火”。在项目开始之前弄清楚工作的顺序叫作 “规划”。

        如果你想准确地估算任何事情，下面的方法会帮到你。

         （1）与项目团队一起制订规划：得让项目团队里懂行的人来制定规划。要是这些专业人士还没确定、没分配好或者没雇用到，那你自己做完规划后，找人帮忙好好检查检查。

        我说的 “检查” ，就是得一行一行仔仔细细地看。等你跟利益相关方去介绍你的规划时，你就会庆幸自己这么做了，因为这样就能确保你在估算的时候没犯那些傻乎乎的错误，像把工期和工作量弄混啦，或者算错数之类的。

        （2）找出大块工作或大的阶段：你可以把一个项目想象成去一个地方的一趟旅程，那接下来就要找出这趟旅程里重要的部分，也就是那些从开头到结尾必须得完成的大块工作。

        （3）搞清楚琐碎工作：对于每一个大块工作，都要把组成它的那些琐碎工作找出来，然后再把它们分解开。要是你想知道这些琐碎工作到底有多琐碎，可以大概估算一下工期和工作量。一般来说，每项工作差不多会持续 0.5 到 5 天，每天大概需要 0.5 到 5 个人来干活儿。（当然，也有特殊情况，比如说好多军事行动是按分钟来规划的，但这种 “0.5 到 5 天” 的规则对平时做的大多数项目都适用。）

        （4）用简单的语言表达你的意图：对于你确定下来的每一个琐碎工作，都要把它的内容清清楚楚地说出来。别用那些复杂或者听起来很花哨的词儿。要把规划写得让十岁的小孩子都能看明白！

        （5）知识和假设的妙用：在做项目的时候，经常会出现问题，为啥呢？因为项目进行中你对它了解得不够全面，好多事儿都不清楚。只有等项目结束了，才能知道所有情况，可那时候啥都晚啦。所以呢，你得在不清楚实际情况的时候用假设来帮忙。这些假设是很重要的，是规划里的关键部分！要是假设被证明不对了，那带来的变化可就是大变化啦。

        （6）因果关系的运用：那些琐碎的工作可不是自己孤零零的。只要你们规划了一项工作，就会引起其他工作跟着动起来。所以呢，你得不停地问自己：“接下来会咋样呢？” 一直这么问，就能把所有琐碎工作像串珠子一样串起来，形成一条完整的工作链，从项目开始一直到结束都能管着。要是碰到一个你不太懂的项目，这个方法可就是你的 “护身符” 啦！你可以先做些假设记下来，然后慢慢把从项目开头到结尾的所有琐碎工作链都建起来。        

        （7）信息存储有妙招：接下来，你要把所有信息都放在 “工作分解结构”（WBS）里。这个结构就像一个清单，能清楚地告诉咱们：
✓ 项目叫啥名；
✓ 怎么把项目分成大块的工作；

√ 如何根据我们需求的详细程度，进一步分解这些大块工作，直到达到 0.5 - 5 天的细节层次。

        （8）在甘特图中表现出来。

        甘特图就像一个清晰的任务分配地图，能够将各项工作与对应的执行者紧密关联起来。通过甘特图，我们可以一目了然地看到每一项具体工作究竟由谁来负责。例如，在一个软件开发项目中，甘特图上会明确标注出 “软件需求分析” 这项工作是由张三负责，“代码编写” 由李四负责，“软件测试” 由王五负责等等。这样，每个团队成员都能清楚地知道自己的职责所在，避免了工作分配上的混乱和模糊。

        最后，将这些信息用甘特图来表示。内容如下：

	依赖关系	工作量 (人天)	工期(天)	备注	日历
项目 X
1. 需求分析
2. 系统设计
3. 系统构建
4. 系统集成测试		12	3	所有的评估都假设团队成员是全职工作的 我们在测试结束前开始修复工作
5. 系统用户测试		3	3	假设你再次测试全部内容 假设你发现的错误较少 这显然简化了，在现实中，可能会有多轮测试周期
5.1 第一轮测试		2	2
5.2 修复错误后的集成测试	5.1	3	3
5.3 第二轮测试	5.2	1	1
5.4 修复错误后的集成测试	5.3		3
5.5 最终测试	5.4		3

• 左侧下方是WBS；
• 工作的工期映射到右侧的日历上；
• 在这两者中间，显示了工作量、工期和依赖关系。

3、谁来做那些事情？

这个可以通过甘特图来列出。

（1）由谁来做这项工作；

        这是甘特图中非常关键的一项信息。它要求我们细致地将每一项工作任务与具体的人员进行匹配。比如，对于一个建筑项目，“地基挖掘” 工作可能安排给具有丰富施工经验的施工队 A 来完成；“主体结构搭建” 则交给技术精湛的施工队 B 负责；“室内装修” 可能由专业的装修团队 C 来执行。通过这种明确的人员与工作任务的对应，能够确保每一项工作都有专人负责，提高工作效率和质量。

（2）每个人的可工作时间。

        除了明确工作的执行者，还需要考虑每个人的可工作时间。这是因为团队成员可能同时参与多个项目或者有其他工作安排，所以了解他们在本项目中的可工作时间是非常必要的。例如，张三虽然负责 “软件需求分析”，但他每周只有三天能够全身心投入到这个项目中，因为他还需要参与公司其他项目的会议和沟通工作。而李四负责 “代码编写”，他在接下来的两周内可以全职投入到本项目，因为他暂时没有其他项目任务。将这些可工作时间信息也体现在甘特图中，可以更好地安排工作进度，避免出现工作任务分配不合理，导致某些时间段工作堆积，而某些时间段人员闲置的情况。

4、谁来促使这一切的发生？

        在整个项目的运行过程中，“谁来促使这一切的发生” 是一个核心问题，而项目经理就是这个关键角色，他 / 她在项目中起着引领和协调的重要作用。

• 项目经理的确定与职责：首先要明确项目经理是谁，这是项目顺利开展的基础。项目经理就像乐队的指挥，负责协调各个成员的工作，确保项目按照预定的计划和目标前进。将 “项目管理” 作为一项重要任务添加到工作列表中，是为了突出项目经理工作的重要性和系统性。

• 项目管理工作量的估算：

  • 经验法则的运用：如果团队有以往类似项目的经验，并且总结出了一套估算项目管理工作量的经验法则，那么就可以依据这个法则来确定。比如，在过去的几个同类型的市场营销项目中，发现项目管理工作量大约占整个项目总工作量的 15%，那么在新的市场营销项目中，就可以参考这个比例来估算项目经理需要投入的时间和精力。
  • 按项目总工作量的 10% 估算：如果没有现成的经验法则可以参考，那么可以采用一个相对通用的方法，即按项目总工作量的 10% 来估算项目管理的工作量。例如，一个项目经过初步估算，总工作量为 1000 人天，那么项目经理在这个项目上的工作量大约为 100 人天。这里的项目管理工作量包括了项目经理进行项目规划、进度监控、资源协调、风险管理、沟通协调等各个方面的工作。

• 项目管理工作的工期：项目管理工作的工期与整个项目的工期是紧密相连的，通常情况下，项目管理工作会贯穿项目的始终。从项目启动阶段的项目计划制定、团队组建，到项目执行过程中的进度跟踪、问题解决、资源调配，再到项目收尾阶段的验收、总结等，项目经理都需要全程参与和管理。所以说，项目管理工作的工期就是项目的工期，项目经理需要在整个项目周期内持续发挥作用，确保项目能够按时、高质量地完成。