影响力战略与势力范围构建

势力范围

在本章中，我们选择通过受地缘政治领域启发的“影响战略”方法， 来阐述竞争情报方法与战略之间的有效结合[CLE 11]。2001年，战略 家理查德·达维尼[DAV 02]指出，全球企业如何通过构建影响力范围、 真正的竞争工具库，并综合运用对抗、合作与竞争手段，塑造有利于自 身的市场，从而实现“霸权”。在此过程中，他展示了我们所称的战略 发明或战略创新，这些关键步骤正是本书的出发点。达维尼对商业战略 的教条提出质疑，将企业分析矩阵与地缘政治学家的分析矩阵相融合。
法国的工商会运用这一混合分析矩阵，不仅用于思考中小企业、企业集 群的战略，也用于制定法国各地区的地区发展战略[DOU16]。他们将 其作为组织前瞻性方法的分析矩阵，以思考自身的未来。本章彰显了竞 争情报方法的创造能力，这种能力不断进行连接、交叉、关联与交叉融 合，从不割裂，勇敢面对不确定性、意外情况乃至未知领域。同时，这 也强化了竞争情报作为“战略情报之女”的定位[BLA06]。
因此，我们所描述的、影响由冲突性全球化所塑造的世界各领土 的战略思维和战略引导，不仅涉及企业、国家和领土，还最终涉及所 有寻求战略定位的组织。

7.1. 地缘政治在经济领域的回归

格勒诺布尔管理学院地缘政治研究中心的分析师[GRE17]提醒我们， 企业决策者对地缘政治问题及其在分析和战略中的优先考虑缺乏关注。
另一方面，公共决策者难以将政治和经济力量融入其战略思维中。
然而，法国通过实施竞争情报战略很好地提出了这一问题，该战略 始于1995[CCS 95]年成立竞争力与经济安全委员会（CCSE）的首次实 践。这一战略是否能够维持其工业和文化身份，增强其在主要全球主导 网络（工业、技术、知识、信息）中的议价能力，并应对资源、人才、 数据等多方面的依赖风险？
在某种程度上，这涉及到对法国软实力、其力量工具以及其应对这 一时期全新挑战的世界集体智慧能力的质疑。
迫切需要将地缘政治和地缘经济的优先性纳入我们的战略预见中—— 正如我们稍后将看到的——原因至少有三点。
首先，由于全球经济中力量平衡格局的分析单位已经发生变化[DAV 12]。竞争战略的重心正从大型集团转向国家及其盟友网络。这种情况并非新鲜事。地缘政治研究空间与权力竞争、空间与寻求权力之间的相互作用，其对象不仅包括国家，也包括企业。
随后，由于国际体系的瓦解以及危机全球化与无助感的到来，地缘 政治专家妮可·格内索托所描述的“战略混乱”阶段也随之而至。
最后，“数十年来，世界从未显得如此不稳定、如此不可预测、如 此难以理解”。当“战略突袭”这一概念本身成为全球体系[AML17]的悖论性基础时，就有必要“探索事实的几乎无限复杂性”，并调动起“理解全球化的力量、动向与矛盾”的能力。
这些观察使我们回到分析矩阵的选择问题：地缘政治或地缘经济[LAM17]。后者诞生于20世纪90年代初期，关注国家在竞争力和经济安全政策背景下，为寻求影响力和权力地位、促进与保护国家战略产业而展开的空间与经济与商业对抗之间的互动。要探究这一复杂性，需要对这两种分析矩阵进行互补使用。
为应对这一挑战，将竞争情报作为一种思考经济与文化权力斗争的 方式以及控制这些斗争的行动模式，显然被理解为一种符合哈贝马斯[HAB87]理论的“战略行动”方法。在战略活动中，行为体通过相互施 加影响力来协调各自的行动计划，以追求成功，即“影响他人以实现自 身利益的满足”的意愿[HUY05]。
需要强调的是，影响策略在参与公民社会事务的国家、地区、企业 和行为体的竞争与合作手段中处于核心地位。作为竞争情报的核心支柱 及其历史的一部分，影响力及其实施策略在增强国家和企业实力方面已 占据突出地位[DAV02]。它们是引导经济与文化权力斗争的主要载体[CLE08]。

7.2. 权力战略与影响力战略

对于企业和国家而言，征服与生存需要战略，因此必须发展一种战略文化以及战略思维[ZAI13]。

7.2.1. 国家

因此，约瑟夫·奈通过大量文献分析了实力[KEO98]的关键驱动因素。
他质疑一个国家控制国际环境以引导其他国家按其意愿行事的能力：这 通常体现为历届美国政府“塑造世界”的意愿[TUS16] ，或德国人将社 会市场经济模式作为欧洲样板加以推广的做法。
约瑟夫·奈为我们提供了这些动态的有效定义： “实力是通过使他人按照自身利益行事来对其产生实际影响 力的能力。它表现为使用强制和腐败等激进手段的硬实力， 或通过诱惑和说服来说服他人的软实力”[NYE13]。
就像“根据形势采取行动，使其对你的利益产生期望的效果，或如 何让对方做你希望他们做的事”[HUY11]。
此外，他指出，“新全球化”的特点是出现了新的行为体，包括一 些集体，其权力和影响力将逐渐增强。同时，在一个权力分散的全球化 环境中，要发展实力和影响力，就必须维持联盟并建立新的网络，将硬 实力（强制力）与软实力（吸引力和说服力）结合起来。因此，培养对 利益相关方和情境的“情境智能”变得至关重要，以便调整合作与发展 战略[CLE15a]。在此背景下，文化成为力量平衡与增长战略的中心[CLE08]。
在此范围内，让我们暂时回到国际政治经济学这一学科。凭借其美 国、加拿大的和英国的“分支”，该学科旨在“构建分析影响全球化的 政治实力平衡的工具”。苏珊·斯特兰奇[STR15] （英国学派）对实力所 给出的定义，在我们看来，既包含了美国的奈的软实力方法，也包含了 达维尼影响力的方法。她所称的“结构性”实力，指的是“制定、决定、 合法化、实施并控制全球化游戏规则的能力，而其他国家则必须接受这 些规则”。

7.2.2. 企业

概略而言，可以区分出组织战略的两大主要学派[LER08]。

7.2.2.1. 定位战略

组织需要适应其所处的环境以及经历并必须控制的权力/对抗领域。
这关乎在竞争对手面前获取并维持竞争性“差异化”优势。通过战略定 位，组织寻求这种差异化优势，并为此必须在特定背景下对其定位进行 分析（竞争情报的技术与方法：优势、劣势、机会、威胁分析矩阵）[HUY 05]。由此，它界定了竞争领域，并有助于识别其所拥有的优势关 键因素，以确定希望采取的进攻性和/或防御性战略类型。
还有一种更新近的方法，其表述如下：如今，仅仅适应环境（定位） 已不再足够。获取并构建竞争优势成为运作模式。

7.2.2.2. 影响力战略

“战略型”组织通过思考和推动革新战略，包括改变游戏规则和力 量平衡来施加影响力。这简称为“影响力”。如何影响组织活跃环境中 运作的各种力量/利益相关方，以赋予组织“影响力”，获得优势？“如 何让利益相关方采取符合我以及组织及其成员最佳利益的行动？”
战略分析的视角发生了转变：重点在于组织利用和改造环境以实现 自身利益、愿景和关键目标的能力，从而获得议价能力与强制力。组织 依靠其差异化和战略优势，即资源与技能。资源是战略性的有形和无形 资产（专门知识、声誉、商誉等）。能力则通过实施、组织和整合资源， 为客户提供具有重要价值的产品或服务。竞争优势源于对公司核心能力 的创新性运用。在此，情境分析是通过资源与技能的视角进行的。
后一种方法目前已被许多国际层面的公共和私营组织所采用。其战 略及支撑该战略的战略分析基于核心能力、市场份额、产品线、价格竞 争、差异化、为客户提供的独特价值以及运营卓越。
但美国战略家理查德·A·达维尼认为，这还不足以构建战略。自 2000年代以来，为了观察和研究跨国公司及其他大型集团所进行或未进 行的竞争（决定不进入某些产品/市场领域），他提出企业有必要将其活 动领域分析为权力体系，并在此基础上制定针对该领域其他行为体的权 力战略。美国战略家解释道，企业追求的目标不应止步于运营卓越，而 应是“战略优势”。为此，他进一步完善了战略商业思维的工具库—— 包括“核心竞争力”、产品战略、客户导向等——特别是引入了“影响 力范围”的概念，形成一套旨在防止决策者出现短视战略、“盲点”、 固有确定性及其他“战略张力”的工具库。那么，理查德·达维尼如何定 义“战略优势”呢？它包含三个权力原则。在我们看来，这些原则对应 着一种竞争情报战略：首先是感知力，即对企业自身及其竞争对手在市 场中的形势判断、竞争态势以及影响的关键驱动因素的洞察；其次是对 于客户的影响力：“赢得客户的心智”；最后是通过采用不同的竞争与 合作组合及模式，来塑造有利环境的能力。

7.3. 影响力范围：示例

在定义和描述构成势力范围的不同空间及其功能后，我们将尝试应 用并实施该战略矩阵。从公司的势力范围出发，我们将阐述法国工商会 联合会（CCIFrance）如何将该矩阵应用于区域领土。

7.3.1. 定义

根据将政治经济学引入企业研究的理查德·达维尼的观点，纵观历史， 作为地缘政治概念的影响力范围一直被用于管理国家之间的权力关系。
他以古罗马时期的势力范围为例，并描述了冷战时期西方与苏联的影响 力范围的动态变化。他认为，当今各国仍在推行这类战略，而这些战略 也是建立世界市场有利可图的商业秩序的有效（甚至可能是最佳）途径。
那些正在扩大对这些市场控制力的企业，有必要从增强实力和扩展影响 力范围的角度来思考自身战略。该战略家将影响力范围定义为：企业在 其活动领域内，对相关参与者以及活跃于其中的竞争性权力关系具有决 定性影响力的“产品‐地理”区域。通过所构建的影响力范围，企业得以 重新定义其产品组合。
势力范围的目的是促进、维护和保护自身地位。势力范围由现有地 位、获得的地位以及资产逐步构建而成。这一有助于支持公司发展的体 系，必须辅以明确的战略意图，以服务于势力范围的建设。在确定有助 于增强该影响力的具体活动领域之前，有必要先界定决策者希望建立领 导地位或通过战略优势开展合作的影响区域（区域的、国家的、国际的）。
一个构建良好的势力范围将有助于将竞争对手逼入市场的“角落”，通 过“相互确保毁灭的威胁”减少价格战，“鼓励竞争对手向非对抗性市 场发展”，最终共同塑造对各方都有利的活动领域。
一个构建良好且受到控制的势力范围由以下领域组成（图7.1）。

核心圈代表中心和关键部分。公司依靠这些资源和核心竞争力获得 对其生存和发展至关重要的收入。它并非指“核心市场”，而是指公司 或实体具有决定性影响力地理区域，或为其带来主要收入的产品。
核心利益在该领域内表现为为企业或实体提供实力要素的地缘经济 活动。这些是核心业务绩效所需的关键资产。这些活动有助于核心产品/ 服务的盈利能力（商誉、对新需求的预判、消费者使用习惯或新客户）。
前沿阵地或前沿阵地在准备市场准入和预示将丰富核心产品的新产 品（创新）方面具有重要功能。这些本质上是类似核心的产品/市场组合， 但由强大的竞争对手部署。公司的前沿阵地靠近竞争对手领域的核心。
例如，公司可能对竞争对手发起骚扰式攻击，分散其注意力和资源，同 时投资于其他市场。这是一个更接近竞争的观察哨。
缓冲区可保护核心免受竞争性入侵和掠夺者的侵害。作为抵抗攻击 的区域，它们有助于衡量和分析竞争对手的进攻能力。具体而言，这些 是市场和产品领域，在这些领域中，公司使用“阻击品牌”来应对竞争 对手的价格战，该区域的客户对品牌的敏感度高于价格。
关键区域最终是指能够将力量平衡转向竞争布局区域的市场（地理 区域）。这关乎于转移公司或实体的战略支点，并在市场或某一地理区 域进行“对未来的一种押注”[MOR00]。
理查德·达维尼还将竞争空间称为“权力真空”，即在这些空间中没有 出现真正的竞争对手。

势力范围

我们希望在此提出一些看法。首先，当市场已成为一个因数字革命 带来的超级竞争和突破性创新的颠覆性动态而不断变化的结构（地理、 产品细分、服务、产品或服务定位等）时，势力范围的概念以及瞄准战 略优势的新方式至关重要。
其次，应注意影响力范围矩阵的动态特性，它补充了已有的战略概 念。此外，影响力范围这一概念是一种用于持续的情境情报的敏捷工具， 能够调动预测能力和多元化分析能力。影响力范围的每个区域都承担着 监控竞争对抗特定现实的功能：缓冲区易受竞争对手攻击，有助于收集 关于竞争对手的行为、意图和能力的信息；前沿阵地则是商业情报工具， 旨在侦测客户群体的创新需求。至于关键区域，则同样被组织起来，用 于获取未来市场信息，并为核心未来的演进做好准备。最后，影响力范 围本身提供了多种行动驱动力与策略。其所构成的工具库将有助于通过 将对手限制在其自身核心区域内，从而缩小其影响力范围及其实力。

7.3.2. 公司的势力范围

现在，让我们尝试通过校对——作为另一种解读——宜家的国际发 展战略来阐述势力范围这一概念。为何选择宜家？迈克尔·波特在其长文 《什么是战略？》中大量引用了宜家，将其作为体现战略定位方法的公 司范例[POR 08]。而理查德·达维尼则针对迈克尔·波特（五力模型）分 析的有效性与可操作性提出了质疑，认为随着被称为超级竞争的新权力 关系的出现，原有理论已不再适用。他指出，自己的观点“与迈克尔·波 特的战略分析不相容，因为后者的通用模型仅在竞争优势源于行业结构 时才有用，即适用于基于五力模型构建寡头垄断的情形”。但根据达维 尼的观点，超级竞争极大地改变了这一局面：新的竞争对手出现，挑战 者展现出颠覆性行为[DIR 16]。他重新审视五力模型，并通过战略创新， 不再追求既有地位的维持，而是致力于打破或挑战由五力所形成的竞争 优势（如进入壁垒、寡头垄断价格等）。
在构想“势力范围”的运作理念时，他希望回答以下核心问题： “既定的领导者如何维持其在市场中的地位？当叛逆者或革命性运动冲 击其势力范围时，他们又会如何应对？”基于这一对立关系，我们尝试 重新解读克莱顿·哈拉皮亚克在2013[HAR13]中关于宜家的国际扩张的 故事，并以战略性的“势力范围”概念进行阐释。因此，我们旨在确立 对理查德·达维尼概念的理解视角，并展示其相较于例如迈克尔·波特理 论的更广阔解释力。
这仅是一次模拟，是2017年与里昂第三大学工商管理学院和斯凯玛 商学院的学生们共同完成的作业文章。
迈克尔·波特[POR15],在定义战略定位时写道：
“一家公司只有在其创造的差异能够保持时，才能超越其竞争 对手。”
他列举了几个战略案例，并对宜家感兴趣。
宜家拥有明确的战略定位。这家瑞典的全球家具制造商瞄准 的是追求廉价时尚的年轻买家。通过提供一系列定制化服务， 这一营销理念得以转化为战略定位。宜家选择了与众不同的 经营方式。
这种差异化体现在与传统家具制造商的对比上，后者的价值链虽然 优化了个性化和服务，但代价是高价。
“相反，宜家的目标客户是那些愿意在服务上做出妥协以换 取价格优势的顾客。”
战略定位方法在确定公司的主要资产方面 certainly 非常有用。
当像宜家这样的公司拥有明确的战略定位时，对其各项活动的梳理 便揭示出理查德·达维尼所定义的势力范围的核心战略主题。宜家的四大 主题是：“有限的客户服务、顾客自主选择、模块化家具设计、低制造 成本”。这些主题通过一系列相互关联并协同运作的活动得以实施，从 而支撑其战略与定位选择、竞争优势以及可持续性：包括顾客自行运输、 产品目录、说明信息展示、种类繁多与制造简单、顾客自行组装家具、 位于郊区且配备充足停车位的门店、现场大量库存等。
现在让我们尝试根据克莱顿·哈拉皮亚克的专著[HAR13]来界定宜家的 势力范围，并对其战略提出质疑。
围绕四大主题定义了瑞典的核心。这一核心以及他们所定义的“宜 家理念”的发展，使公司能够在其他市场和其他地理区域不断拓展，从 而推动自身成长。1974年，宜家在邻近的市场西德展开业务。1982年， 公司进入加拿大，1985年进入美国。
宜家的核心利益在于设计专长，包括环保产品、紧凑包装、规模经 济、简单运输以及大型现场库存、全年存储，尤其是门店附加服务（吸 引力），这些因素强化并维持了其核心增长。进入中国市场的案例表明， 品牌形象的巩固围绕着店内餐厅展开，中国消费者以家庭为单位光顾该 餐厅。
缓冲区由宜家的品牌商誉、创新能力以及供应商100%供应长期保 证成本控制和质量来确保，尤其是在与模仿性竞争对手相比时。宜家的 高销量市场是确保规模经济和竞争优势的安全位置。
宜家将利用前沿阵地进入新市场。该公司选择高度竞争市场，例如 日本或美国，在这些市场中，家具行业拥有强大的竞争对手。
我们可以设想，宜家将试图通过以价格扰乱市场来动摇竞争对手 （沃尔玛、凯马特、塔吉特等），即使自身并未获得直接收益。靠近竞 争对手中心区域（日本、中国、美国等）的前沿阵地，将作为获取竞争 对手创新成果并使产品适应消费模式的前沿阵地。在中国城市而非郊区 布局门店，可为其他市场提供试验。
最后，一个枢纽区脱颖而出，成为公司未来发展的关键。这就是中 国，其潜力巨大而竞争相对较小。宜家通过店内餐厅以及中国人在展厅 的床上睡觉的令人惊讶的做法，树立了良好品牌形象。该公司已能够实 现家具的本地化生产，且展示成本比其他市场低70%。

7.3.3. 区域影响力范围

一个区域的势力范围旨在构建必要的实力，以改变其战略内的力量平衡 （影响力）
有利于其人口利益、有形和无形资产以及人力资本的环境。最终，这是 为了服务于该区域的实力利益，即决策者能够对其环境中的利益相关方 施加自身意愿，阻止可能破坏其计划的举措，并遏制或限制竞争区域的 野心。该区域的实力利益尤其体现在对“智慧”、技能、外国投资等吸 引力的竞争中。

7.3.3.1. 如何部署一个区域的实力利益

一个区域在欧洲和国际竞争中的战略定位，促使地区领导人和决策 者制定一种权力战略，即通过获得影响甚至制定竞争或合作游戏规则的 能力与实力[DAV 02]。因此，地区决策者能够界定其领土边界，并塑造 其竞争对手的边界。他们由此建立一个势力范围，使其能够根据不同竞 争力领域确定自身的战略选择。他们从而掌握了一系列关键问题，如应 对战略依赖风险、提升地区吸引力以及开辟新的发展前景。
这种建模方式使决策者能够在一致的框架内制定其战略意图，通过 提高灵活性、积极倾听以及发挥竞争优势，来应对竞争和经济环境中出 现的威胁或机遇。
这样的组织还能够通过构成区域联盟网络的多重联系，编织出一个 广泛而有效的权力体系。它有助于展示其吸引力因素，而无需诉诸直接 对抗。最后，这些影响区域可被激活，以迫使“挑战者”区域分散或削 弱其力量。
需要回顾的是，为了设计和实施基于势力范围的战略，地域决策者 拥有多种战略调解方式。这些运作模式均旨在降低所采取行动中的制约 因素和风险承担。它们可应用于对抗战略、回避或合作（图7.2）。

直接对抗是指通过竞争（价格、投资、影响力等）实现差异化，并 具备与环境中关键参与者进行谈判的实力。2003年，马恩省的瓦特里市 选择在争夺DHL分拣平台落户权（1400个工作岗位）的斗争中与德国 的莱比锡市展开直接对抗；最终瓦特里落败。回避策略在弱势方与强势 方的关系中具有意义；回避可使人脱离高风险对抗，有意识地实施战略， 同时通过规避直接对抗来凸显自身特点并重建议价能力。在都会区及其 实力的竞争中，格勒诺布尔‐阿尔卑斯都会区选择了对大里昂采取回避 vis-à-vis的策略。为了生存并保持自身特性，决策者选择与他人形成差 异。合作有助于达成协议，也可在非高度竞争且目标共通的主题上与 “竞争对手”开展合作（竞合）。

7.3.3.2. 区域影响力范围的区域定义

核心包括该区域获取大部分收入的经济活动。该区域对其核心拥有 游戏规则的主导权。这是其经济安全必须绝对保护的部分。这一领域即 为其地缘经济影响力所在，也是其“霸权”所在。
核心利益是指由一些活动组成的区域，这些活动本身因其密度或盈 利能力而缺乏吸引力，但却有助于该区域在其环境中的地位，并提升位 于核心附近活动的吸引力。这些活动确保了“核心”的成功。
缓冲区由一系列活动组成，这些活动可防止竞争区域声称能够吸引 该区域核心内的活动。它是一个“安全气囊”区域，同时也通过其合作 伴网络用于探测利益相关方的动向和意图。
前沿阵地是与盟友区域的公共或私人组织合作开展的一系列活动组 合，旨在建立真正的“桥头堡”，从而在竞争区域中获得关键优势。这 些活动作为战略联盟的成果，还可以促进区域加速进入创新领域或目标 地理区域，追赶竞争对手，或应对其他区域谋求主导地位的意图。
关键区域包括区域所关注的活动或地理区域，区域在这些领域投入 资源以设立里程碑，预测未来的发展机遇。该区域还能够防止某一区域 在未来占据主导地位，从而影响市场或地理区域的力量平衡，甚至引发 战略依赖的风险。

7.4. 结论

一家公司、一个区域、一个地区或一个机构都拥有自身的有形或无 形的影响范围。因此，首先必须明确其影响力的影响因素以及这些影响 因素发挥作用的领域。接下来则是对这些优势区域进行防御和扩展的操 作。但在快速变化的世界中，这些影响范围会随着竞争、地缘政治事件 和技术演变而发生变化。这意味着当前地位不应被视为理所当然，而应 始终意识到它们可能向积极或消极方向演变。对于任何组织而言，保护 并扩大这些区域至关重要；这就要求必须掌握必要的信息，并基于动态 和前瞻性基础对其进行分析[CLE15b]。