技术联盟

根据用途，元器件的质量等级可分为：用于元器件生产控制、选择和采购的质量等级和用于电子设备可靠性预计的质量等级两类，两者有所区别，又相互联系。　　用于元器件生产控制、选择和采购的质量等级　　元器件的质量等级与其生产过程执行的规范是密不可分的，规范要求质量控制的严格程度，决定了元器件质量等级的高低。在大多数军工产品中采用国产元器件的质量等级分为：(七专)7905、(七专)8406、(七专)84

性格决定命运，程序员亦莫能外。性格影响机缘有无，影响才情发挥，影响努力深浅，最终影响人生之结局，是人这一生里可以把握，又往往被忽视的因素。在这里，我们来试着对程序员的性格和可能命运做一归结，当可为有心则戒。绵羊型的程序员这类型的程序员每天有点糊涂，也不知道应该干点什么。不是很有上进心，安排干什么都行，但会因为小糊涂或不用心偶尔犯犯错误。除非家境很好，要不然绵羊型的程序员

软件这个行当里历来有个谣言：项目经理不懂技术没关系。有人说这事儿是外国的先进经验，但我怀疑这是杜撰的。这一观点的潜台词是：项目经理是管理者，指挥下属就行了，干嘛要懂技术！这就像说班长不用拿枪上战场一样可笑。持这个观点的可还记得：”将军起于行伍，宰相拔于州郡“这一说。我的观点是，项目经理一定要懂技术，并且还要有比较扎实的功底，虽然在专门领域上不一定

引言在项目管理这样的领域中有一种很不好的趋势，那就是许多局中人逐渐的迷失自我。而在偏向社会学的领域中，一旦我们相信理论多于相信自己，也就意味着我们开始犯错。项目管理是与数学等自然科学完全不同的学科。数学上，一旦有人证明了1+1=2，那么这条规律可以放之四海而皆准。但项目管理不行，A说他用了某方法做指导取得了巨大成功，B却可能说他也用了，基本没什么帮助，而他们却可能同时都是对的。项目

自从《赢》，《基业长青》这些书出了之后，只要是个人，只要他还做管理都会关注文化这个事。这是对的，但关键是在这个事上不能走形式，不能在管理中做虚情假意的文化建设。不知道提到文化这事，每个人会对应到什么？可能有的人会想到宣讲，有的人会想到集体活动（喝酒，唱歌，旅游，培训等），有的人会想到挂图，历史展示等。但事实上这些手段更类似一种枝节，如果没有一个核心支撑，那就很容易变成虚情假意。

在实际软件开发过程中，在中国，可能很多项目管理人员第一头痛的事就是，团队成员工作热情不高，投入程度不够。 这个问题成因可能有很多，比如： 可能原因之一，在于人。 假设每个人都自觉遵守职场里的规则，那管理难度要相对较低。但很多时候团队成员有可能缺乏一些基本的共识。对于很多人来讲，可能基本思路是：打工不过是谋生的一种手段，明天我还不知道在那里？这

事先声明：想对微软这样一个庞大的公司做出周到客观的评价其实很难，我只评价我看到的，也只保证逻辑通畅。 微软近来重组了，有人看好，有人看衰，我这里用一般管理原则看一下这次重组，目标不是说微软，而是说管理原则，借下微软的势而已。 管理中第一原则当是实事求是，形象讲就是采取的措施和待解决的问题要有直接关联。而本次重组显然违背这一原则。从外部看，微软的主要问题不是现

现实工作中，存在不少情形让我们觉得身处混乱使得工作应付不过来。最为常见的现象有：工作量太大、人力资源不足、沟通不畅等等。对于混乱状态的出现也存在不同的解释，比如：1) 我的领导无能。有这种思想的人会认为：因为我的领导无能，造成向他人做了不应当做的承诺，最后导致过多的工作量。2) 公司没有钱。有这种思想的人则认为，现在的混乱是因为公司没有钱所造成的，似乎只要有了钱混乱就会自动消失。3)

上周参加一个代码审查会，在会上发现了设计上的一个很严重的错误。于是，我提了好几个问题，想知道为什么会出现这一错误。但是，我的同事告诉我这都是印度团队做的设计。需要提供的一个背景信息是，这个项目是我所在的研发中心与印度的研发中心协同开发的。对于同事的这种回答，我能想到的是：可能同事将自己当做“二等公民”在做事。    将自己变成二等公民我发现在我的周围比较的普遍，不少同事在做设计时，明明应当

#成为项目经理是需要积累的，如果你想快，但不想付出，那求神拜佛比较好。#这系列文章是写给想成为项目经理，但又愿意努力的人的。当我们开发软件的时候，很多人知道要为目标软件建模，好开发需求。而成为项目经理自身也是一种需求，为进一步开发其关键点，事实上也需要建模---为软件开发自身建模。项目经理更类似帅才，单项未必是最优的，但在开发软件时必须统筹全局。而统筹全局的前提

众所周知，领导与管理意义不同，领导者要决定的是未来的走向和基本的原则策略。管理者则要使用具体的手段，达成既定的目标。但现实中的管理上的问题往往并不只类似于数学，只需要计算和推理，而更类似于社会学，需要许多判断，这也就意味着做管理的时候最终会涉及导向性的问题。 软件项目的管理尤其如此。 建造一栋房屋和构建一个软件，其不同在于建造房屋的工人需要的是按照设计图纸严

[1]好好规划自己的路，不要跟着感觉走！根据个人的理想决策安排，绝大部分人并不指望成为什么院士或教授，而是希望活得滋润一些，爽一些。那么，就需要慎重安排自己的轨迹。从哪个行业入手，逐渐对该行业深入了解，不要频繁跳槽，特别是不要为了一点工资而转移阵 地，从长远看，这点钱根本不算什么，当你对一个行业有那么几年的体会，以后钱根本不是问题。频繁地动荡不是上策，最后你对哪个行业都没有摸透，永远是新手！ 

一般来说，对于设备的关键性指标的统计，国际惯例中有三个指标用来进行统计，它们分别是：MTTR（Mean Time To Repair），平均修复时间。计算方法是:总的故障时间/故障次数。计算公式为：MTTR =∑(T2+T3)/ N。MTTR越短表示易恢复性越好。MTTF（Mean Time To failures），平均故障时间。计算方法是：总的正常运行时间/故障次数。计算公式为：MTTF =∑

什么是软件配置项？编辑一般认为：软件生存周期各个阶段活动的产物经审批后即可称之为软件配置项。 软件配置项包括：①与合同、过程、计划和产品有关的文档和资料；②源代码、目标代码和可执行代码；③相关产品，包括软件工具、库内的可重用软件、外购软件及顾客提供的软件等。软件配置-相关编辑在软件建立时变更是不可避免，而变更又加剧了项目中软件工程师间的混乱。之所以产生混乱，是因为在进行变更前没有仔细分析，或没进行

FMECA是针对产品所有可能的故障，并根据对故障模式的分析，确定每种故障模式对产品工作的影响，找出单点故障，并按故障模式的严重度及其发生概率确定其危害性。所谓单点故障指的是引起产品故障的，且没有冗余或替代的工作程序作为补救的局部故障。FMECA包括故障模式及影响分析（FMEA）和危害性分析（CA）。中文名FMECA包    括故障模式及影响分析和危害性分析作    用找出单点故障步    骤填写F

PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。[1] 中文名PDCA循环外文名PDCA Cycle内    容计划、执行、检查、纠正应    用质量管理提出者休哈特别    称戴明环目录1 基本解释2 现代观点3 应用阶段4 循环过程▪ P阶段▪ D阶段▪ C阶段

1.汇报工作说结果     不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。        2.请示工作说方案    不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。3.总结工作说流程    做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反

记得刚参加工作时（那是97年），中国的IT刚刚兴起，那时，作为一个IT人士是一件很光荣的事，而那时的我正在做电气和电子相关的工作。99年第一次跳槽，进入了IT行业做软件开发。至今，中国的IT已经走过了十多年。但昔日的“光荣一员”却成为了现在的“IT农民工”，这究竟是怎么了？是中国的IT发展已经很好了所造成的吗？不是！在我看来中国的IT还比较的原始，还有很大的提升空间。我认为造成这一切的都是我们自己

态度决定一切，要将项目做好，除了要掌握项目管理技能之外，项目经理更应该具备良好的态度，有人总结了10大成功态度如下:1. 要有“一定要”的决心:一个人不是一定要的时候，连小石头都可挡住他的去路，只有“一定要”的人，再大的障碍都挡不住他想要的结果。2. 要有强烈的企图心:要以成为行业中的世界最顶尖为目标。只要能找出一个成功的理由，你就能够成功!3. 相信:成功者先相信，后看见

绝大多数的创业失败，不是死于产品，不是死于营销，不是死于管理，而是，死于TM的没开始！       没开始的原因很多，最多的原因是看不清路，凑不够钱，把不准脉，吧啦吧啦……懂吗？大多数创业者作为CEO做的第一个决策，就是不干！       不干的原因很明显，没有胜算。开淘宝店，货源有问题。做品牌，资金有问题。做代运营，骨干离职单干怎么办？……       你脑子里有一个大木

一说到管理者的能力特质，我们马上会联想到沟通、授权、决策等能力。然而，对于软件开发活动中的基层技术管理者（team lead、line manager等），我想指出被极为忽视的另一种重要能力 — 技术敏感度。对于基层技术管理者来说，何为技术敏感度？技术敏感度表现为：1）工程师解释技术问题时，能快速理解并切中问题要害； 2）面对多个技术方案做选择时，具备权衡能力，并能给出有建设性的意见和

记得有一次开会，我的头儿说了标题所写的这句话,自己深以为然。有过较多解决问题的经历的人可能会有这样的感觉，很多时候，面对一个问题，我们即使没有完全将之想清楚，也可以基于已有的经验给出一个能够work的解决方案，当然这种情况下给出的方案往往不是最优的。而即使给出了解决方案，很可能自己都未必能把自己给出的解决方案所基于的推理逻辑，清晰无误地阐述出来.因为随着人的知识，经验的积累，我们可

原创作品，允许转载，转载时请务必以超链接形式标明文章原始出处 、作者信息和本声明，否则将追究法律责任。http://blog.youkuaiyun.com/hzliyun/article/details/7078947。对于出色技术团队的关键要素可以从下图中找到。下面让我来对其进行解读。这幅图首先映入眼帘的是，它是一个三角形，而其顶点则是求精。求精离不开下面

什么叫潜规则？其实就是不明文规定的一些规则，关键是他没法明文规定，因为有的规则太没节操。在我们职场中有些规则你不遵守将举步艰难，而要玩转这些潜规则，那么你必须要具备如下10个潜意识：1、项目会议。那要看这个会议的主持人是谁？ 很多小范围的项目会议确实是真的以讨论项目解决方案为目的，不管是技术还是实施上。 但是往往项目会议领导参与的比较多，譬如老板参与了或者技术总监参与甚至有的会议客户参

运营了十年的饭统网倒闭了。对这个网站还记忆犹新。当年我在北京做某书店电商网站，听到了这个网站。其高大上且清晰的盈利模式让我立刻把它定位为我学习的榜样。 盈利模式：1、会员制。其实需要网站的营销人员和线下实体饭店进行协议合作。饭店入会需要交会费（其实都是小KISS了）2、佣金制。消费者通过饭统网进行网上订餐可以享受一定程度的优惠和打折。订单成功后需要返一定的佣金给网站3、媒体

喜欢玩dota的朋友一定知道它是一个5对5的竞战游戏，不光需要游戏人员的操作，还需要团队意识和团队配合，往往这种游戏的比赛中都会有一个队长或者指挥人员，高潮时期往往队长一个指令，大家都必须不折不扣的放大招或者进行邪恶的杀戮。  这时如果队长的决策是错误则会导致“团灭”。  回到我们IT团队中也是一个道理，往往我们的项目leader就承担着这种队长的职责，当一个项目需要决策时一般会出现如下情

导读：企业文化为什么看起来很美、说起来很甜、做起来很难？为什么要下工夫做文化产品？企业文化的效果能否量化？为什么企业间的并购总是伴随着文化冲突和融合的难题？ 　　靠什么凝聚团队，拿什么重唤热情？只能靠企业文化。但没有一位企业家不因文化问题而痛苦！文化是水，水能载舟亦能覆舟！　　企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。   ★点击→情感秘闻看更多文章★   如何使

每个单位都有三种人，一种属牛，与世无争，只管干活；一种属猪，好吃懒做，无所事事；一种属狗，上蹿下跳，不咬便叫。如果属牛的生气勃勃，属猪的也不敢偷懒，属狗的就会夹起尾巴，这个单位必定发展有望；若属牛的没精打采，属猪的便自在，属狗的必定神气，该单位就要走下坡路了。 而三种人的地位直接决定了一个单位的“属相” 属“牛”的多了，单位就会有些牛的色彩；属“猪”的多了，单位就不免有点猪的模样；属“狗”的多了，

诸葛亮的《心书》既是一部兵书，也是一部识人用人的权略之书。在书中，诸葛亮列举了于国于军有害的五种人，这五种人，现在通俗的说法叫“小人”，也就是卑鄙猥琐上不了台面的人。原文是这样的：夫军国之弊，有五害焉：一曰结党相连，毁谮贤良；二曰侈其衣服，异其冠带；三曰虚夸妖术，诡言神道；四曰专察是非，私以动众；五曰伺候得失，阴结敌人。此所谓奸伪悖德之人，可远而不可亲也。这段话的大意是：不论是治军

企业文化和管理能力看起来不是同一层面的东西，实际上两者是息息相关的，不同公司的企业文化决定了你必须拥有不同层次的管理能力。   　由于我只在软件公司和互联网公司工作过，所以本文基本上只面对IT型公司，因为我没去过阿里、google等国际型大公司，所以本文讲的不一定对，请用批判的眼光谨慎阅读：　　这里我们先讲企业文化：　　啥叫企业文化？个人认为：那就是由公司第一任领导(通常是老板)在创立

这年头互联网创业有两个人就算一个团队了，如果是精英组成的团队往往两个人能抵得上十个人，但如果是一帮平庸之辈呢？那么你会发现你的团队简直是一个澡堂大杂烩。   半个月前有着九年软件从业经历的我还在一家公司任技术副总监，公司的各项技术和项目被我整理的井井有条，年前还被公司吸纳为公司小股东。我的管理模式其实很简单，就是粗暴式管理，严格考核项目人员，只要月底总体考核和客户评价连续三次低于80分，那么我

在虚浮、圆滑、取巧、推诿成为社会普遍心态的清朝晚期，曾国藩大胆地提出“天道忌巧”的命题。他高呼“去伪而崇拙”，这个“拙诚”的工夫是曾国藩领导力的核心，也是他一生得力之处。 理念：志之所向，金石为开许多人心目中的曾国藩是权谋家的代表，这是对他的误解。曾国藩的领导艺术虽不无权谋因素，但其核心却是“忠义血性”的儒家理念。曾国藩生于雍、乾后，举国风气的败坏，几乎达到了顶点。而在曾国

最近有朋友与我探讨了软件基层技术管理工作方面的话题，借此从动机和方法两方面谈谈我的看法。动机要做好基层技术管理工作，首先要确保自己有良好的动机，即明白自己为何要走上技术管理岗位。做管理的根本是为了获得权力，但获得权力的动机却存在很大的差别。第一种单纯是为了利己。有相当数量的人往技术管理岗位“挤”，是为了获得以后在工作中可以少做或挑做工作内容的权力；也

如果让每个人选一个管理（包括项目管理和部门管理）中最可怕的事，答案想必不尽相同。有的人会老生常谈的选沟通不畅，有的人会选文化冲突，有的人会选资源不足等等。但就我个人感受，第一可怕的事是说了不做，流行点的词可能叫执行力。典型的场景是规则流程定义了一大堆，一到做的时候这些东西就都放在一边了。每个人都按自己的习惯来，各行其是。这很可怕，会导致无政府状态，做的人因为

人格可以理解为情绪，思维方式，习惯的复合体，具体左右一个人对周围人事所作出的反应。在组织行为学里有好多对人格特质进行描述的模型，其中比较有名的一个是大五模型（五维度人格模型）。在大五模型里用五个因素来考察人格特质： 外倾性（extroversion):外倾者者倾向于喜欢群居，善于社交和自我决断。内倾者则比较内向，胆小害羞，安静少语。 随和性（

人格可以理解为情绪，思维方式，习惯的复合体，具体左右一个人对周围人事所作出的反应。在组织行为学里有好多对人格特质进行描述的模型，其中比较有名的一个是大五模型（五维度人格模型）。在大五模型里用五个因素来考察人格特质： 外倾性（extroversion):外倾者者倾向于喜欢群居，善于社交和自我决断。内倾者则比较内向，胆小害羞，安静少语。 随和性（

在考虑如何解决执行力问题之前，很有必要考察一下执行力为什么会败坏。现实中很本质的东西往往会被繁杂的细节所掩盖，因此我们来抽象出一个虚拟的公司，来看看执行力出问题的各种可能性。我们假设有一个小公司刚刚建立，其中高层2人，中层3人，一般员工30人。我们假设在公司营业的第一天，执行力是没有问题的。那么如果执行力最终出了问题，变成说了不做的状态，那么要么主要是高层问题，要么主要

假设说一个人是个项目经理或部门经理，并一下子扎到了一个执行力不好的环境中，那么这个人能干点什么或者说应该干点什么？大多时候中层的人并不能左右高层的性格乃至种种选择，所以如果真有让人绝望的事情，又没有忍耐的的能力那就只能换个地方。这很简单，并不值得多谈，我们主要要关注的是事情积极的一面，即如何扭转这种局面。为了有所改善，第一关键的事情是要足够真诚。工程师组成的

在MBA的课程中有一门是组织行为学，就我个人感觉项目管理者别的科目不看也罢，组织行为学这门还是看看比较好。组织行为学被定义为这样一种研究领域：探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响。通俗的讲就是研究一个人的行为规则，比如人的需求层次会如何影响动机，又会如何影响人的行为。饿的要死的人，是不适合总谈理想的。研究一个群体的行为规则，比如从众心理如何产生以及如何预防。研究组织结构对个人

一个团队里，人分五种：1、人渣：无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里趴外、破坏分分子2、人员：只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列。3、人手：安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人。4、人才：每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做      好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人。5、人物：全神投入，用灵魂体做事，决心要和老板做一番事业的