ERP，读《采购与供应链管理》

因目前从事ERP供应链BA工作，细读了此书。作者强调了从实践者的视角出发，如何设计供应链、特别是采购的管理。此书优点在于表达的简练与平实，短短几句大白话就把理念送到位了。吃两边茬，受两遍苦，猎人与牧人，利润转移的零和游戏，死猪不怕开水烫、互相绑架，书中作者提到领导者一关键能力就是如何找到一个例子，来有效沟通变革必要性。作者在书里也多处运用此技巧，力图表达形象直观。

缺点在于书中的几处核心观点、案例重复出现。日本汽车与美国汽车的对比；降本三台阶，谈判压价10%、流程优化生产优化30%、VA/VE70%；两个70%，增值70%来自供应商，升本70%取决于设计阶段；前端管理，协同设计、销售、生产，几乎每一章节都要提及一次。也许是由于该书汇总了作者长年发表的文章。内容偏实践思维，仅可参考其理念，不能作为入行或培训教材。

还有一个特点，也是行业大佬从实践角度表述时常发生的，就是对于受众听完了觉得极具启发，转头继续工作时仍一头雾水，问题没变。这里有两方面起了冲突，一是在大佬看来他从工程角度出发，介绍的全是实践经验；而对于听众来说，层次有些高，不具备指导实际工作的意义。例如此书提到，采购不要做一个专注订单层面救火的小采购，要参与到前端需求中，要注重供应商的关系管理，这是十分具体的最佳实践建议，但放到现实工作中，反而变为了难以企及的理念层面。但这一矛盾，书中也提及了，战略与战术，一个要求抬头看路、确保方向正确，另一个要求钻研到小事、细节上面。这就需要在日常工作中，做的也许很low、或者基于现状采取了适合但不正确动作，但意识上要时刻知道什么才是对的，尽可能往那靠拢，妥协也是有补偿的妥协。

大采购重视的，是供应商的选择而非淘汰。解决方法，是把新业务引流到战略供应商和优质供应商，对于不符合要求的供应商采取被动淘汰政策，几年时间自然就完成了优质迭代。发现很多高级做法，都是通过把控源头、运作模式，通过时间的作用，达到优化整个系统的目标。就好像老司机通过控制油门而不是刹车来控制车速，通过每日吃什么而不是保健来keep fit and healty，借助了系统纠偏能力

回到本身内容上，重点摘录如下

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读书笔记

介绍

1. 采购逐渐受到重视，升级为供应管理。侧重供应商的战略管理。时间，向前延伸到设计与新产品开发，向后到产品周期结束。公司阶层，延伸到公司资产、现金流的管理。

2. 三大协会：

   1. 供应管理协会ISM：供应管理专业人士认证 CPSM

   2. 运营管理协会APICS，供应链专业人士认证APICS

   3. 供应链管理专业人士协会CSCM

3. 集成供应链，关系和连接

   1. 协作问题，关键伙伴签订长期合作协议，设立统一KPI，组织调整，公司兼并整合

   2. 能不能有效协作，流程与系统

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复杂度是供应链的大敌

1. 除了技术、产品，对复杂度的控制与管理也是核心竞争力

2. 任何产品，成为大众产品后，比拼的是复杂度的管理

3. 复杂度增加原因：行家增加；满足逐渐个性化需求；没法度量的没法管理

4. 复杂度解决方法：区分想要与需要，分析成本投入；约束的自由；供应商数量泛滥，没有能力管理

5. 降低产品、组织和流程的复杂度，是根本措施

6. 针对复杂度问题，力求简单的解决方案。如果方案不够简单的话，是我们还没有找到。复杂的问题往往是系统问题，系统有纠偏功能，若目前不理解问题、找不到根本方法，暂时搁置。简单的解决方案，不代表立刻生效而是调理过程。

7. 标准化，与设计人员、销售人员的绩效都需挂钩

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大并不是伟大

1. 运营层面：库存高、交货时间长、反应不灵敏、客户服务水平、产品过剩

2. 墨菲1：有用的没有，没用的很多；墨菲2：放着的时候没用，拿掉的时候就断料

3. 计划与执行形成负循环

4. if you want it done, give it to a busy person

5. 没有对外资源管理、整合能力时，就会倾向竖向集成，把外部资源变为内部资源。整条供应链，变为重资产模式，若无行业垄断或市场主导，反而变为累赘。现金变为资产容易，资产变为现金困难。

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产品流、资金流、系统流的优化

1. 尽量避免大手术的方案，重运营优化

2. 供应链设计，支撑产品设计及工艺设计

3. 产品流：推拉结合，预测生产为推，订单生产为拉；拉式，MRP紧张；能预测的用推，不能用拉；很多最佳实践都是与定位推拉结合点；延迟战略 postponement

4. 企业的任命机制反而有害处，因需短期见效，而采用革命的思维而不是养孩子的理念

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供应链设计

1. 新产品的寻源控制，缺乏协同、导致供应链多